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Parte Seis Sigma – Implementação e Gerenciamento

I

Capítulo 1

Capítulo 3

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

O Gerenciamento Direcionado à Informação

Capítulo 2

Maximizando Recursos

Descobrindo Oportunidades

Capítulo 4

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CAPÍTULO Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente O Que É Seis Sigma? Seis Sigma é uma implementação rigorosa, focada e altamente eficiente das técnicas e princípios de qualidade comprovados. Incorporando elementos de trabalho de vários pioneiros da qualidade, Seis Sigma visa ao desempenho dos negócios praticamente sem erros. Sigma, σ, é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para medir a variação em qualquer processo. O desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigma dos seus processos de negócios. Tradicionalmente, as empresas têm aceitado três ou quatro níveis de desempenho sigma como norma, apesar do fato de que esses processos criaram entre 6.200 e 67.000 problemas por milhões de oportunidades! O padrão Seis Sigma de 3,4 problemas por milhão de oportunidades* é uma resposta à crescente expectativa dos clientes e ao aumento da complexidade dos produtos e processos atuais. Apesar do seu nome, o milagre Seis Sigma não reside na agitação estatística ou tecnológica. Seis Sigma baseia-se em métodos testados e reais, que vêm sendo utilizados há décadas. Considerando-se certas medidas, Seis Sigma descarta grande parte da complexidade que caracterizava a Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management). Seis Sigma reúne alguns métodos comprovados para treinar um pequeno grupo de líderes técnicos internos – conhecidos como Seis Sigma Black Belts, para a proficiência na aplicação dessas técnicas. Como garantia, alguns dos métodos utilizados pelos Black Belts – incluindo programas de computador atualizados – são extremamente avançados. Porém, as ferramentas são aplicadas com um modelo simples para melhoria de desempenho, conhecido como Definir-Medir-Analisar-Melhorar-Controlar (DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control). A metodologia DMAIC é descrita sucintamente abaixo: D Definir os objetivos da atividade de melhoria. M Medir o sistema existente. A Analisar o sistema para identificar maneiras de eliminar a distância entre o desempenho atual do sistema ou processo e o objetivo desejado. M Melhorar o sistema. C Controlar o novo sistema

*Nota dos estatísticos: a área sob a curva normal além do Seis Sigma vale 2 partes por bilhão. Ao calcularmos o índice de falhas para o Seis Sigma, assumimos que o desempenho obtido pelos clientes durante a vida útil do produto ou processo será muito pior do que as estimativas internas que profetizam para o curto prazo. Para compensar, uma “transferência” de 1,5 sigma da média é adicionada antes de calcularmos as falhas em longo prazo. Dessa forma, você encontrará 3.4 partes por milhão como área além de 4,5 sigma na curva normal.

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Capítulo Um

Por que Seis Sigma? Quando uma empresa japonesa assumiu a fábrica da Motorola que produzia os televisores Quasar nos Estados Unidos, nos anos 1970, eles decidiram implementar mudanças imediatas na forma como a fábrica operava. Sob a gestão dos japoneses, a fábrica logo ou a produzir televisores com 20 vezes menos defeitos do que na antiga gestão. Eles obtiveram esses resultados utilizando a mesma mão-de-obra, tecnologia e mesmos recursos projetos. Além disso, reduziram custos e provaram que o problema residia na gestão da Motorola. Demorou um pouco, mas, enfim, até mesmo os executivos da Motorola itiram: “Nossa qualidade é uma droga” (Main, 1994). Até meados dos anos 1980, a Motorola ainda não sabia como tratar o assunto. Bob Galvin, o CEO da Motorola na época, implementou na empresa uma metodologia de qualidade conhecida como Seis Sigma e tornou-se um ícone do mundo dos negócios com o êxito que a Motorola alcançou em qualidade. Através do Seis Sigma, a Motorola tornou-se conhecida como líder em qualidade e lucratividade. Depois que a Motorola ganhou o prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award em 1988, o segredo do seu sucesso veio à tona. Iniciava-se, então, a revolução do Seis Sigma. Atualmente, o Seis Sigma está mais em alta do que nunca! Embora a Motorola venha ando por dificuldades nos últimos anos, empresas como a GE e a AlliedSignal adotaram a metodologia Seis Sigma, utilizando-a para levá-los a novos patamares de produtividade e atendimento ao cliente. Seria um erro imaginar que o Seis Sigma aborda a qualidade no seu sentido tradicional. A qualidade – tradicionalmente definida como conformidade aos requisitos internos –, pouco tem a ver com o Seis Sigma. O Seis Sigma tem seu foco direcionado em ajudar a empresa a ser mais rentável, dando mais valor ao cliente e aumentando sua eficiência. Se quisermos fazer uma ligação entre o objetivo do Seis Sigma e a qualidade, precisamos redefinir o que é qualidade: o valor agregado originado por um esforço produtivo. Essa qualidade pode ser definida como qualidade potencial e qualidade real. Qualidade potencial é o valor agregado máximo possível conhecido por unidade incluída. Qualidade real é o valor agregado atual por unidade incluída. A diferença entre qualidade potencial e qualidade real é o desperdício. Seis Sigma foca no aumento da qualidade (ou seja, na redução do desperdício), ajudando as empresas a fabricarem seus produtos e serviços de forma melhor, mais rápida e mais barata. Há uma correlação direta entre os níveis de qualidade e os “níveis sigma” de desempenho. Por exemplo, um processo operando com Seis Sigma apresentará não conformidade após cerca de 3 transações por milhão. Uma empresa comum costuma funcionar no nível quatro sigma – o equivalente a aproximadamente 6.210 de erros por milhão de transações. O Seis Sigma está voltado para os requisitos do cliente, a prevenção de defeitos, a redução do tempo de ciclo e dos custos. Portanto, os benefícios do Seis Sigma vão direto ao ponto principal. Diferentemente de programas ineficazes para a redução de custos, que também reduzem o valor e a qualidade, Seis Sigma identifica e elimina custos que não agregam valor aos clientes: custos com desperdício. Geralmente, nas empresas que não utilizam o Seis Sigma, esses custos são extremamente altos. Empresas que funcionam com três ou quatro sigma gastam, tipicamente, entre 25% e 40% da sua receita consertando problemas. A isso denominamos custo da qualidade, ou, mais adequadamente, custo da má qualidade. Empresas que utilizam o Seis Sigma gastam em média menos de 5% da sua receita consertando problemas (Fig 1.1). Os valores de custos da má qualidade (COPQ – Cost Of Poor Quality) mostrados na Fig 1.1 estão na extremidade mais baixa da faixa de resultados levantados em vários estudos. O custo em dólar dessa distância pode ser enorme. A General Electric estimou que a distância entre o três ou quatro sigma e o Seis Sigma lhe custava entre 8 bilhões e 12 bilhões de dólares por ano. Uma razão para que os custos estejam diretamente relacionados aos níveis sigma é muito simples: os níveis sigma são medidas para taxa de erros – e custa dinheiro corrigir erros. A Figura 1.2 mostra o relacionamento entre erros e os níveis sigma. Observe que a taxa de erros diminui exponencialmente quando o nível sigma aumenta, e que isso está perfeitamente representado nos dados empíricos para custos mostrados na Fig. 1.1. Note ainda que os

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 50% % Qualidade, vendas

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

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Nível Sigma Figura 1.1 Custo da má qualidade versus nível sigma

erros são exibidos por milhão de oportunidades, não como percentuais. Essa é outra convenção introduzida com o Seis Sigma. No ado, costumávamos aceitar taxas de erros em percentual (erros por centena de oportunidades), mas o cenário mudou.

A Filosofia Seis Sigma Seis Sigma é a aplicação do método científico para o projeto e operação dos sistemas de gerenciamento e processos de negócios, os quais dão condições aos funcionários de entregarem mais valor aos clientes e empregadores. O método científico funciona conforme abaixo: 1. Observe algum aspecto importante do mercado ou do seu negócio. 2. Desenvolva uma explicação experimental – ou hipótese – compatível com suas observações. 3. Baseando-se nas suas hipóteses, faça previsões.

Erros por milhão de oportunidades

70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000

3.00

3.25

3.50

3.75

4.00

Nível sigma do processo atual Figura 1.2 Taxa de erro versus nível sigma

4.25

4.50

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Capítulo Um

4. Teste suas previsões realizando experimentos ou fazendo observações mais cuidadosas. Armazene suas observações. Modifique suas hipóteses baseando-se nos novos fatos. Se houver variações, utilize ferramentas estatísticas para ajudá-lo a separar o joio do trigo. 5. Repita os os 3 e 4 até que não haja mais discrepâncias entre as hipóteses e os resultados dos experimentos ou observações. A esta altura, você terá uma teoria viável que explica um importante relacionamento no seu ramo de atividade ou na sua empresa. A teoria é a sua bola de cristal, a qual você usa para prever o futuro. Como você pode imaginar, uma bola de cristal é extremamente útil para qualquer empresa. Além disso, sempre acontece da sua teoria explicar fenômenos distintos daqueles que você estudou inicialmente. A teoria de Isaac Newton sobre a gravidade pode ter começado com a observação de uma maçã caindo no solo, mas as leis de Newton explicavam muito sobre como os planetas giram em torno do sol. Aplicando o método científico durante um período de anos, você desenvolverá um profundo conhecimento sobre como o seu cliente e seu negócio funcionam. Quando este método é utilizado em toda a organização, minimiza-se a influência política que emperra as empresas, prevalecendo a atitude “mostre-me os dados”. Enquanto políticas corporativas jamais serão eliminadas onde exista interação humana, políticas têm menor influência em empresas que adotam o Seis Sigma do que nas empresas tradicionais. As pessoas geralmente se surpreendem com os resultados dessa simples mudança de atitude. A essência desses resultados foi definida sucintamente pela “lei de Pyzdek”: A maioria do que você sabe está errado! Como todas essas “leis”, essa afirmação é um exagero. Porém, você se surpreenderá com a frequência com que as pessoas deixam de fornecer informações que em problemas simples quando solicitadas. Por exemplo, o CEO pediu que o gerente da central de atendimento de e técnico demonstrasse que os usuários se preocupavam muito com o tempo de espera. Ao investigar, o gerente descobriu que os usuários se preocupavam mais com o tempo que eles levavam para encontrar um técnico e se seu problema havia sido resolvido ou não. O sistema de informação da central de atendimento media como tempo de espera o tempo que o técnico atendia ao telefone e o tempo que o cliente aguardava enquanto o técnico pesquisava pela resposta. O cliente dava pouca importância a este “tempo de espera”, pois eles reconheciam o valor da resolução do problema. Essa mudança fundamental de foco fez uma grande diferença na forma como a central de atendimento operava. O que nós sabemos Todos sabemos que houve explosão de nascimentos nove meses após o apagão na cidade de Nova Iorque em Novembro de 1965, certo? Afinal, o New York Times publicou um artigo a respeito no dia 8 de Agosto de 1966. Se isso não é o bastante para que você, considere que a fonte da matéria citada pelo Times era o renomado Hospital Monte Sinai. O que os dados mostram O jornal comparava os nascimentos em 8 de Agosto de 1965 com os de 8 de Agosto de 1966. Essa comparação de um dia realmente revelava um aumento anual. Porém, J. Richard Udry, diretor do Carolina Population Center, da Universidade da Carolina do Norte, estudou o índice de nascimentos em diversos hospitais entre 27 de Julho e 14 de Agosto de 1966. Sua descoberta: o índice de nascimentos nove meses após o blecaute foi ligeiramente menor que a média dos últimos cinco anos.


A filosofia Seis Sigma direciona sua atenção para os stakeholders (partes interessadas), motivo da existência da empresa. É uma mentalidade de causa e efeito. Sistemas de gerenciamento bem desenvolvidos e processos internos desempenhados por funcionários felizes fazem com que clientes e patrões sintam-se satisfeitos e contentes. Obviamente, nada disso é novidade. A maioria dos líderes de empresas tradicionais acredita honestamente que isso é o que eles já fazem. O que distingue o modelo tradicional do Seis Sigma é o grau de rigor e comprometimento com os princípios fundamentais.

Seis Sigma versus Desempenho Tradicional Três Sigma O modelo tradicional de qualidade da capacidade dos processos difere do Seis Sigma em dois aspectos fundamentais: 1. Ele era aplicado apenas em processos de produção, enquanto o Seis Sigma é utilizado em todos os processos importantes de negócios. 2. Ele estipulou que um processo “capaz” era aquele cujo desvio padrão não ultraava 1/6 da dispersão total permitida, enquanto o Seis Sigma exige que o desvio padrão do processo seja de, no máximo, 1/12 da dispersão total permitida. Essas diferenças são bem mais profundas do que alguém possa imaginar. Ao abranger todos os processos de negócios, o Seis Sigma não só considera a produção como parte de um único sistema, ele deixa de lado o foco estreito e limitado do método tradicional. A preocupação com cliente vai além de saber se o produto é bem produzido. Preço, serviço, condições de financiamento, estilo, disponibilidade, frequência de atualizações e melhorias, e técnico e vários outros itens também são relevantes. Além disso, Seis Sigma beneficia não somente os clientes. Quando as operações se tornam eficientes do ponto de vista financeiro e o ciclo de vida para a concepção do produto diminui, proprietários e investidores também lucram. Quando os funcionários tornam-se mais produtivos, eles podem obter aumento de salário. O escopo abrangente do Seis Sigma resulta em benefícios para todos os stakeholders da empresa. Há um segundo ponto também com implicações que não são óbvias. Seis Sigma é, basicamente, um objetivo de qualidade de processo, onde sigma é uma medida estatística para a variação de determinado processo. Assim sendo, ele se enquadra na categoria de técnica de capacidade dos processos. O paradigma tradicional da qualidade definia um processo como capaz se a sua dispersão normal, mais ou menos três sigma, fosse menor que a tolerância planejada. Em condições normais, esse nível de qualidade três sigma significa 99,73% de sucesso para o processo. Um estudo posterior considerava o posicionamento do processo, além da sua dispersão, e reduzia o critério de aceitação mínima para que a sua média fosse, pelo menos quatro sigma a partir da exigência mais próxima do planejado. Seis Sigma requer que processos operando nessa faixa de exigência da engenharia sejam, pelo menos, Seis Sigma a partir da média do processo. Uma das contribuições mais importantes da Motorola foi mudar a discussão sobre qualidade, substituindo aquela em que os níveis de qualidade eram medidos em percentual (partes por centena) pela que considera partes por milhão (PPM), ou até mesmo partes por bilhão. A Motorola ressaltou corretamente que a tecnologia moderna era tão complexa, que pensamentos ultraados sobre “níveis aceitáveis de qualidade” não poderiam mais ser tolerados. Negócios modernos demandam níveis de qualidade beirando à perfeição. Uma informação surpreendente da literatura “oficial” Seis Sigma diz que um processo funcionando com Seis Sigma produzirá 3,4 ppm de não conformidades. Porém, ao se consultar uma tabela especial de distribuição normal (poucas são criadas para Seis Sigma), descobrimos que as não conformidades esperadas são 0,002 PPM (2 partes por bilhão, ou PPB).

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Capítulo Um

A diferença ocorre porque a Motorola presume que a média do processo pode tender 1,5 sigma para cada lado. A área de uma distribuição normal que esteja 4,5 sigma acima da média é, de fato, 3,4 PPM. Como os gráficos de controle facilmente detectarão qualquer mudança de processo dessa magnitude em uma única amostra, o valor 3,4 PPM representa um limite superior da taxa de não conformidade bastante conservador. Contrastando com a qualidade Seis Sigma, o antigo padrão de qualidade três sigma de 99,73% significa 2.700 PPM de falhas, mesmo se assumirmos tendência zero. Para processos com várias etapas, a produção final é o produto das produções de todas as etapas. Por exemplo, se tivéssemos um processo simples realizado em duas etapas, onde a etapa 1 tivesse uma produção de 80% e a etapa 2 tivesse uma produção de 90%, sua produção final seria 0,8 x 0,9 = 0,72, ou 72%. Note que a produção final de um processo que tenha várias etapas será sempre menor que a produção da etapa com a menor taxa de produção. Se obtivermos níveis de qualidade três sigma (99,97% de produção) em cada etapa de um processo que tenha 10 etapas, o nível de qualidade no final do processo conterá 26.674 defeitos por milhão. Considerando-se que o grau de complexidade dos processos modernos geralmente ultraa 10 etapas, é fácil notar que a qualidade Seis Sigma não é opcional; ela é vital para a sobrevivência da empresa. A exigência pela qualidade extremamente alta não se limita aos processos de múltiplos estágios. Veja o que representaria a qualidade três sigma se aplicada a outros processos: • • • • •

Praticamente nenhum computador moderno funcionaria. 10.800.000 pedidos mal atendidos de assistência médica por ano. 18.900 títulos públicos do governo americano perdidos todo mês. 54.000 cheques perdidos por noite em cada grande instituição bancária. 4.050 faturas emitidas incorretamente por mês em empresas de telecomunicações de pequeno porte. • 540.000 registros detalhados incorretos de ligações a cada dia em uma empresa regional de telecomunicações. • 270.000.000 (270 milhões) de transações erradas efetuadas com cartão de crédito por ano nos Estados Unidos. Com números tão expressivos, é fácil notar que o mundo moderno demanda por níveis extremamente altos de desempenho livre de erros. Seis Sigma surgiu como resposta a essa necessidade.

Faça! É importante ressaltar que as empresas Seis Sigma não são instituições acadêmicas. Elas competem no agitado mundo dos negócios e não podem se dar ao luxo de ar anos estudando todos os aspectos de um problema antes de decidir que caminho seguir. Uma importante habilidade esperada do líder de uma empresa Seis Sigma ou do patrocinador de um projeto Seis Sigma é decidir quando foram obtidas informações suficientes para garantir determinado plano de ação. O líder Seis Sigma deveria ser conservador ao gastar o dinheiro dos stakeholders. Em razão disso, a pesquisa para o projeto tende a estar fortemente focada na obtenção de informações úteis para os gerentes tomadores de decisão. Uma vez alcançado o nível de confiança, os gestores deverão convocar o Black Belt para levar o projeto da fase de Análise para a Melhora; ou da Melhora para a fase de Controle. Projetos são encerrados e os recursos transferidos para outros projetos assim que possível.


As empresas Seis Sigma não são infalíveis; elas também cometem erros e perdem oportunidades. Mesmo assim, estudos revelam que elas cometem menos erros que seus concorrentes tradicionais e apresentam desempenho muito superior a longo prazo. Elas são capazes de aprender com seus próprios erros, o que resulta em aprimoramentos sistemáticos.

O Que é Importante? Quando trabalhava com um cliente do ramo aeroespacial, eu estava ajudando um executivo a configurar um sistema que identificava potenciais projetos Seis Sigma na sua área. Eu perguntei “Quais são seus indicadores cruciais? Qual é o foco do seu trabalho?”. “É fácil”, respondeu. “Como acabamos de finalizar nosso relatório operacional mensal, posso lhe mostrar”. Ele ligou para a sua secretária e solicitou que ela trouxesse as cópias do relatório operacional. Ela entrou carregando três enormes fichários repletos de slides em PowerPoint. Esse executivo e sua equipe avam um dia inteiro do mês revisando todos aqueles indicadores, na esperança de encontrar alguma luz que os ajudasse nos planejamentos futuros. Isso não é foco, é tortura! Infelizmente, isso não foi um caso isolado. Há anos, venho trabalhando com milhares de pessoas em centenas de empresas, e o pesadelo das medições é lugar comum, típico. A mente humana não está preparada para lidar com tamanha informação. Os corvos podem seguir três ou quatro pessoas; acima disso, eles perdem a conta*. Assim como os corvos, nós só conseguimos armazenar um número limitado de fatos em nossas mentes a cada vez. Nós ficamos simplesmente sobrecarregados quando tentamos reter muita informação. Um estudo acerca da sobrecarga de informações concluiu o seguinte (Waddington, 1996): • Dois terços dos gerentes reportam ter problemas com seus colegas de trabalho e perda da satisfação pelo trabalho por causa do estresse associado com a sobrecarga de informações. • Um terço dos gerentes apresenta problemas de saúde como consequência direta do estresse associado ao excesso de informações. O número salta para 43% entre os gerentes seniores. • Cerca de dois terços (62%) dos gerentes declararam que seus relacionamentos pessoais sofrem influência direta devido à sobrecarga de informações. • 43% dos gerentes acreditam que decisões importantes são proteladas, e a capacidade de tomar decisões é afetada como resultado de ter muita informação. • 44% acreditam que o custo de se comparar informações excede seu valor para o negócio. Está claro que muita informação nem sempre é o melhor. Quando pressionado, quase todo executivo ou gerente itirá que apenas cerca de meia dúzia de indicadores são realmente importantes. Os demais ou são derivados, ou estão ali para “encher linguiça”. Quando eu perguntei qual era seu real interesse, meu cliente prontamente me mostrou um único slide no meio do fichário. Havia dois slides principais que ele realmente se importava. Os itens de segundo nível possuíam meia dúzia de informações importantes. Os seres humanos – e não os corvos! –, são capazes de lidar com esse número de métricas. Com esse foco mais concentrado, o executivo conseguiu reunir um sistema para escolha de bons projetos Seis Sigma e membros de equipe. As atividades Seis Sigma concentram-se em alguns fatos de maior relevância para três principais grupos: clientes, acionistas e funcionários. O foco principal é o cliente, mas o *e “Corvus brachyrhynchos”, de Joe Wortham em http://www.geocities.com/jswortham/corvus.html.

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o interesse dos acionistas não é menos importante. Obviamente, as exigências desses dois grupos são determinadas com a utilização de métodos científicos. Além disso, a ciência que identifica as necessidades de clientes e acionistas ainda não está perfeitamente madura. Portanto, as informações são obtidas através de muito contato pessoal em todos os níveis da empresa. Busca-se muito atender às necessidades dos funcionários. Funcionários bem tratados permanecem por mais tempo na empresa e fazem um trabalho melhor. O foco vem de duas perspectivas: de cima para baixo com os objetivos mais importantes, e debaixo para cima com os problemas e as oportunidades. As oportunidades atingem os objetivos do projeto Seis Sigma, cuja escolha e cujo desenvolvimento tornam-se aspectos críticos no alcance dos objetivos da empresa. Os projetos Seis Sigma ligam as atividades da empresa com seus objetivos de melhorias. A ligação é tão forte que, em empresas maduras, as pessoas engajadas em projetos Seis Sigma são capazes de dizer quais objetivos da empresa serão impactados pelo seu projeto, e os líderes seniores conseguem medir o impacto do Seis Sigma na empresa em termos claros e significantes. Os custos e benefícios do Seis Sigma são monitorados através da utilização de sistemas de acompanhamento que podem decompor e analisar os dados de formas distintas. A qualquer momento, um executivo será capaz de afirmar se o Seis Sigma está fazendo a parte dele. Em muitos programas de TQM do ado, as pessoas não conseguiam apontar os principais benefícios, o que fazia com que o interesse diminuísse gradualmente, levando os programas a serem engavetados quando o prazo apertava. Empresas Seis Sigma sabem com precisão o que elas obterão com seu investimento. Seis Sigma tem ainda um benefício indireto raramente medido nas empresas: seu impacto no comportamento humano. Seis Sigma não funciona no vazio. Quando os funcionários notam os resultados fabulosos do Seis Sigma, eles mudam o comportamento no trabalho de forma natural. O gerenciamento “pelo cheiro” não cheira bem (desculpem-me o trocadilho!) em empresas Seis Sigma que alcançaram a “massa crítica”. A massa crítica ocorre quando a cultura da organização muda como resultado da implementação bem-sucedida do Seis Sigma em uma área de grande relevância da empresa. O confronto inicial de culturas resolveu-se por si só, e aqueles que divergiam do Seis Sigma ou saíram, ou aram a defendê-lo, ou aprenderam a ficar quietos. Ao implementar o Seis Sigma, é importante não reprimir a criatividade em benefício da eficiência operacional. Por exemplo, um programa de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) de sucesso requer muito pensamento criativo e originalidade. A pesquisa pode, de fato, sofrer com o rigor excessivo e foco na prevenção de erros. A pesquisa moderna é necessariamente tentativa e erro, demandando grande tolerância a falhas. O caos da busca por novas ideias deve ser gerenciado pelo sistema; é esperado e deve ser encorajado. Em virtude de envolver o desenho de processo e o teste de produtos, incluindo o conceito de fabricabilidade, Seis Sigma certamente contribuirá com a parte de desenvolvimento do P&D. O objetivo é aplicarmos o Seis Sigma naqueles setores onde ele trará benefícios. Se pararmos para pensar, um negócio é uma tarefa complexa e exige criatividade, inovação e intuição para a liderança bem-sucedida. Embora seja bom ser “orientado a dados”, os líderes devem, de fato, questioná-los, especialmente já que alguns dos mais importantes componentes do sucesso nos negócios não têm limite e não podem ser medidos. Duvide de dados obscuros e submeta-os a uma verificação detalhada. Pode ser que esses dados representem um avanço surpreendente no conhecimento, mas podem simplesmente estar errados. Considere este exemplo: uma empresa de software possuía uma central de atendimento de e técnico para auxiliar seus clientes, a resolverem seus problemas com o software. Foi realizada uma pesquisa de satisfação com os clientes, e o estatístico fez uma curiosa descoberta: o tempo de espera não era importante! A pesquisa mostrou que a satisfação do cliente era a mesma para clientes atendidos imediatamente e para aqueles que estiveram aguardando


por mais de uma hora. A partir dessa nova informação, iniciaram-se discussões acerca da redução de pessoal. Foram previstas economias magníficas. Felizmente, o gerente de e era cético. Ele solicitou mais informações e notou que a taxa de abandono aumentava de forma constante conforme as pessoas ficavam em espera. A pesquisa era feita somente com aqueles que haviam ficado na fila de espera. Essas pessoas não se importaram em ter aguardado. Já aqueles que desligaram antes de serem atendidos, aparentemente, não gostaram. Aliás, quando uma amostra significativa foi colhida, o tempo longo de espera foi o campeão de reclamações.

As Mudanças Indispensáveis Em empresas tradicionais, a função da gerência é projetar sistemas capazes de criar e entregar valor aos clientes e acionistas. No entanto, infelizmente, grande parte dessas empresas não percebe que essa é uma tarefa que não tem fim. Os concorrentes estão constantemente inovando, esforçando-se para conquistar os seus clientes. Clientes mudam continuamente de ideia acerca das suas necessidades. O mercado de capitais oferece a seus investidores novas formas de retorno de seus investimentos. O resultado é uma obrigação de mudança constante dos sistemas de gestão. Apesar da necessidade de mudanças, a maioria das empresas resiste em mudar até perceber sinais óbvios de que os sistemas atuais estão deixando de atender a um ou mais grupos de stakeholders. Talvez a perda de market share seja um forte indício de que seu produto ou serviço não é mais tão competitivo quanto antes. Os clientes podem até permanecer leais, mas os índices de reclamações alcançaram níveis inaceitáveis. Ou talvez o valor de mercado – valor que a sua empresa é vista pelo mercado –, esteja descendo ladeira abaixo. Empresas tradicionais observam esses indicadores e reagem a eles. A mudança acontece – como era de se esperar –, mas ocorre em uma atmosfera de crise e confusão. Perdas substanciais podem ocorrer antes mesmo que a reestruturação seja finalizada. Pessoas podem perder seus empregos, ou terem suas carreiras arruinadas. Muitas empresas que utilizam essas táticas reativas não sobrevivem ao choque. Lamentavelmente, enquanto escrevo esta página, a indústria automobilística dos EUA está amargando os efeitos da competição global, uma crise mundial de crédito e um longo período de altos custos de combustíveis. Embora alguns possam argumentar que esses eventos eram previsíveis, está provado que o esforço dos seus concorrentes reside basicamente na sua habilidade de se adaptarem. Uma pesquisa mundial recente revelou que mais de 60% dos entrevistados concordam que a principal vantagem competitiva de uma empresa é a sua capacidade de se adequar a mudanças (Blauth, 2008). A capacidade de atender à demanda dos clientes, seja ela fixa ou dinâmica, é o principal foco dos projetos Seis Sigma. Aplicados em nível de processo, os princípios Lean, implementados dentro desses projetos diminuíram estoques com ciclos de vida reduzidos para satisfazer rapidamente a mudança de demanda do cliente. Como uma estratégia organizacional, esses princípios resultam em empresas mais ágeis, que investem em adaptabilidade em vez de em volume de produção. Os recursos são desenvolvidos somente quando necessário, o que possibilita um redirecionamento constante de foco de forma a atender os valores atuais dos clientes. Dessa forma, a empresa Seis Sigma encara as mudanças proativamente, incorporandoas aos seus sistemas de gestão. São criadas posições de agente de mudanças para atuarem em meio período e período integral, com uma infraestrutura de e que ajude na integração das mudanças com a rotina da empresa. São implementados sistemas que irão monitorar as mudanças das necessidades dos clientes, acionistas e funcionários, e integrar de forma rápida a nova informação nos processos de negócios revisados. O método pode exigir uma sofisticada modelagem de dados, ou uma análise estatística mais básica,

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Capítulo Um

de forma a minimizar o cuidado desnecessário separando o joio do trigo. Essas técnicas analíticas são aplicadas nas informações dos stakeholders e nas métricas organizacionais e dos processos em todos os níveis. A principal intenção da implementação do Seis Sigma é a mudança de comportamento, assim como uma eficiência e eficácia organizacional mais óbvias. O conhecimento convencional é respeitosamente questionado: a pergunta “Como você sabe?” é ouvida repetidamente. • “Joan, ótimo relatório sobre as entregas que fizemos dentro do prazo, mas mostre-me por que você acha que isso é importante para o cliente. Se for, eu gostaria de ver um gráfico do último ano. E não esqueça os limites de controle.” • “Este relatório de variação orçamentária não faz distinção entre a variação esperada e o que realmente mudou no sistema! Gostaria de ver o desempenho em função do tempo, com os limites de controle, para que saibamos como responder efetivamente”. • “Estes resultados de pesquisa de funcionários foram validados? As perguntas são confiáveis? Quais são os principais agentes de satisfação dos funcionários? Como você sabe?” • “Como esses painéis de indicadores internos se relacionam com os painéis gerenciais, que são importantes para os acionistas?” Mesmo assim, confrontar práticas já instituídas é arriscado. A pessoa que confronta pode sentir-se isolada; os que são confrontados podem sentir-se ameaçados. Isso representa um custo comportamental para o advento da mudança. O resultado líquido desse confronto, em última análise, é a necessidade de mais informação, que leva a perdas financeiras e risco de oportunidade para a empresa. Esses riscos e custos devem ser muito bem gerenciados. Gerenciando Mudanças Três objetivos das mudanças podem ser resumidos conforme abaixo: 1. Mudar a forma como as pessoas pensam dentro da organização. Ajudar as pessoas a reconsiderarem os seus conceitos é uma atividade fundamental do agente de mudanças. Toda mudança começa com o indivíduo, em nível pessoal. Mudanças reais só acontecem quando o indivíduo está disposto a mudar seu comportamento. A mudança de comportamento requer uma mudança no pensamento. Em empresas onde as pessoas utilizam o raciocínio, as ações das pessoas são guiadas pelos seus pensamentos e suas conclusões. É aqui que se inicia o trabalho do agente de mudanças. 2. Mudar as normas. Normas consistem em padrões, modelos ou estilos que orientam o comportamento em grupo. Toda empresa possui normas ou expectativas dos seus funcionários. Mudanças não acontecerão enquanto as normas organizacionais não mudarem. Em empresas Seis Sigma eficazes, a norma desejada é a tomada de decisão orientada a dados, focada em oferecer o máximo valor aos stakeholders. 3. Mudar os sistemas e processos da empresa. Eles são o “combustível” da mudança. Basicamente, todo trabalho é um processo, e a melhoria da qualidade requer mudanças em nível de processo e sistema. Porém, ela não vingará enquanto não houver mudança de atitude dos indivíduos e das normas da empresa. Fundamentalmente, os agentes de mudanças alcançam os objetivos acima vendendo esses conceitos aos principais stakeholders, que serão afetados pela mudança. Se isso parece um desafio em nível de processo, é ainda pior em nível organizacional, conforme será discutido na próxima seção.


A pressão diária dentro de uma empresa, aliada às dificuldades inerentes às mudanças, gera facilmente uma perda de tempo sem progresso significativo. Manter as operações em funcionamento é um trabalho árduo, e os problemas atuais são tão urgentes que eles podem não esperar pela realização de uma meta futura. Sem os constantes avisos dos agentes de mudanças de que os objetivos não foram atingidos, os gestores podem simplesmente ignorar as transformações. É função do agente de mudanças tornar-se a “consciência” dos líderes e adverti-los sempre que se perder o foco dos objetivos.

Implementando o Seis Sigma Aproximadamente, após duas décadas de existência do Seis Sigma, há atualmente um sólido grupo voltado às pesquisas científicas, cujo êxito da implementação está focado no reduzido número de itens de alta alavancagem. As atividades e os sistemas necessários para uma implementação bem-sucedida do Seis Sigma estão bem documentadas. 1. Liderança. A principal função dos líderes é criar uma visão clara para o sucesso do Seis Sigma, e comunicar sua visão de forma clara, constante e repetida dentro de toda a empresa. Em outras palavras, os líderes devem liderar os esforços. Sua principal responsabilidade é garantir que as metas, os objetivos e o progresso do Seis Sigma estejam corretamente alinhados com toda a empresa. Isso se consegue fazendo com que os funcionários da empresa em a buscar o Seis Sigma naturalmente, como parte da sua rotina normal de trabalho. Novos departamentos e postos de trabalho deverão ser criados, e os sistemas de recompensa, reconhecimento, incentivo e compensação deverão ser modificados. Essas questões decisivas são discutidas ao longo deste capítulo. A implementação do Seis Sigma será iniciada com um treinamento dos líderes seniores sobre a filosofia, os princípios e as ferramentas que eles precisam para preparar a empresa rumo ao sucesso. 2. Infraestrutura. Com seu conhecimento recém-adquirido, os líderes seniores conduzem o desenvolvimento e o treinamento de uma infraestrutura para gerenciar e dar e ao Seis Sigma. 3. Comunicação e consciência. Ações são tomadas em conjunto para “criar ligações amenas” na empresa e cultivar um ambiente capaz de ar mudanças, propício à inovação e criatividade. Um projeto DMAIC de alto nível é focado na iniciativa de mudança e na comunicação necessária para estimular a adesão, conforme ressaltamos adiante neste capítulo. 4. Sistemas para do stakeholder. São desenvolvidos sistemas para se estabelecer uma comunicação mais próxima dos clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos de levantamento e avaliação de informações do cliente, proprietário, funcionário e fornecedor. São conduzidos estudos sobre a linha de base para determinar o ponto de partida e identificar os obstáculos culturais, políticos e de procedimentos que impeçam o sucesso. Esses mecanismos serão discutidos mais detalhadamente adiante neste capítulo. 5. Sistemas de de processos. Uma estrutura de melhoria contínua de processos é desenvolvida em conjunto com um sistema de indicadores para o monitoramento do progresso e do sucesso. As métricas do Seis Sigma focam nos objetivos estratégicos, agentes e principais processos de negócios da empresa, conforme abordado no Capítulo 2. 6. Seleção do projeto. Projetos Seis Sigma são propostos para a melhoria dos processos de negócios por pessoas com conhecimentos de processos nos vários níveis da empresa. Os projetos Seis Sigma são selecionados com base nos regulamentos estabelecidos

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14

Capítulo Um

Fases para implantação do 6σ Seis Sigma planejamento inicial

Personalizar treinamento do BB Plano de retenção do BB Identificar candidatos a BB Treinar Black Belts Revisar documentação de gerenciamento de processos Treinar liderança

Identificar o líder 6σ Plano preliminar do Seis Sigma aprovado Identificar membros da equipe principal

Trim.1

Seis Sigma Fase 2A desenvolvimento do programa

Trim.2

Trim.3

Seis Sigma fase 1 alinhamento

Criar um comitê executivo Contratar consultor Divulgar política 6σ Detalhar planejamento

Identificar processos de gestão

Seis Sigma fase 3 implementação Certificar BB Elaborar as práticas Seis Sigma Treinar Green Belts Identificar futuros projetos Treinar os instrutores Treinar os instrutores Divulgar documentação de gerenciamento de processos Reconhecimento/recompensa

Trim.4

Trim.5

Seis Sigma fase 2B desenvolvimento do programa Estabelecer critérios de aceitação do projeto Continuar treinamento do BB Identificar BB especialistas Iniciar práticas Seis Sigma

Levantar conhecimentos Realizar pesquisa de disponibilidade

Trim.6 - Trim.8

Seis Sigma fase 4 maturidade da implementação Preparar plano detalhado dos próximos os Treinar funcionários Treinar 2ª leva de Black Belts Treinar demais Green Belts Identificar projetos adicionais

Figura 1.3 Fases e atividades típicas de uma implantação.

pelos gestores seniores para alcançar as metas de desempenho do negócio ligados a resultados financeiros mensuráveis, conforme abordamos no Capítulo 4. 7. Implantação do projeto. Os projetos Seis Sigma são conduzidos por equipes de projetos, lideradas por Black Belts (ou Green Belts com assistência técnica de Black Belts). A implantação do projeto é discutida em detalhes na Parte II deste livro.

Calendário A Figura 1.3 mostra um conjunto típico de atividades de implantação para alcançar a maturidade do sistema no período de 2 anos. Os benefícios resultantes dependem do ritmo de implantação do projeto e dos níveis iniciais de qualidade da empresa. Uma meta comum é uma taxa de melhorias de aproximadamente 10 vezes a cada dois anos, medida em termos de erros (ou defeitos) por milhões de oportunidades (DPMO – Defects Per Million Opportunities)*. Por exemplo, uma empresa que inicia com um típico nível sigma de 3.0 procuraria reduzir sua taxa de erros global de cerca de 67.000 para algo em torno de 6.700 (ou aproximadamente nível sigma 4.0) em dois anos. Na Figura 1.4, encontramos o rascunho de um procedimento para identificar quando você chegará ao Seis Sigma baseado no nível de qualidade inicial, assumindo 10 vezes de melhorias a cada ano. Para a empresa típica que está começando no três sigma, a Figura 1.4 indica que eles alcançarão o nível Seis Sigma de desempenho cerca de cinco anos após terem implantado o Seis Sigma. Considerando-se o tempo de implantação

*Isso é cerca de duas vezes a taxa de melhorias reportada pelas empresas que utilizam o TQM. Por exemplo, a Milliken & Co – vencedora do prêmio Baldrige –, implementou um programa de melhorias “dez por quatro”, que exigia reduções nos principais indicadores negativos, com fator de dez a cada quatro anos .

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente Tempo para alcançar o Seis Sigma Considerando 10x melhorias a cada dois anos

5.0 4.8 4.6 4.4 Anos

4.2 4.0 3.8 3.6 3.4 3.2 3.0 3.00

3.25

3.50 3.75 4.00 Nível sigma atual para o processo

4.25

4.50

Figura 1.4 Tempo para alcançar níveis de desempenho Seis Sigma

$2,500

$2,500

$2,000

$2,000

$1,500

$1,500 Benefícios

$1,000

$1,000

$500

$0

$500

Custos

1996

1997

Figura 1.5 Custos da GE com Seis Sigma versus benefícios

1998

1999

$0

Benefícios (Milhões)

Custos (Milhões)

mostrado na Figura 1.3, levará sete anos a partir do início do programa, aproximadamente. Obviamente, os resultados começarão a aparecer um ano após a implantação. Até mesmo quando a empresa alcança o nível cinco ou Seis Sigma de desempenho, poderão existir processos funcionando em níveis sigma mais baixos, demonstrando a vulnerabilidade do índice DPMO, especialmente quando interpretado em todas as áreas da empresa. Clientes distintos avaliam sua empresa de acordo com suas experiências distintas. E a expectativa do cliente é um alvo móvel, como já mencionamos. A Figura 1.5 mostra os dados publicados pela GE sobre o seu programa Seis Sigma. Note que havia economias suficientes para cobrir custos durante o primeiro ano. No ano seguinte e

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Capítulo Um

nos demais, os benefícios alcançaram os custos, apresentando uma taxa de benefício por custo aumentando de forma constante, enquanto os custos se nivelavam. Esses resultados conferem com aqueles encontrados nas pesquisas acadêmicas para empresas que implementaram com sucesso o TQM. As economias anuais que determinada empresa obteve estão intrinsecamente ligadas a sua qualidade inicial, assim como ao comprometimento dos seus recursos. O número de funcionários que atuam em horário integral no Seis Sigma é relativamente uma pequena parte do total de funcionários. Em programas Seis Sigma maduros, como os da GE, Johnson & Johnson, AlliedSignal e outros, os Black Belts representam cerca de 1% da força de trabalho, mas esse número pode variar muito. Geralmente, há apenas um Master Black Belt para cada 10 Black Belts, ou cerca de um Master Black Belt para cada 1.000 funcionários. Um Black Belt completará, em média, 5 a 7 projetos por ano, geralmente trabalhando com equipes. As equipes de projetos são lideradas ou por Black Belts, ou – em alguns casos – por Green Belts, os quais, ao contrário dos Black Belts e Master Black Belts, não se dedicam integralmente ao programa Seis Sigma. Green Belts dedicam entre 5% e 10% do seu tempo aos projetos Seis Sigma. Estima-se que as economias por projeto variam de acordo com a organização, mas a média fica entre 150 mil e 243 mil dólares, conforme números publicados. Alguns setores já começaram seus programas Seis Sigma, com uma economia média de 700 mil dólares por projeto, embora esses projetos geralmente sejam mais longos. Note que esses não são os megaprojetos de reengenharia. Mesmo assim, ao completar de 5 a 7 projetos por ano por Black Belt, a empresa economizará 1 milhão de dólares por Black Belt. Mostramos abaixo a demanda por recursos e a previsão de economia para uma empresa com 1.000 funcionários: Master Black Belts:

1

Black Belts:

10

Projetos:

50 a 70 (5 a 7 por Black Belt)

Previsão de economia:

US$ 9 milhões a US$ 14,6 milhões (ou seja, economia de US$ 14.580 por funcionário)

O que sua empresa economizará pode ser facilmente estimado da mesma forma. Lembre-se da economia em potencial (cerca de 25% da receita) da Figura 1.1, que existe em uma empresa três sigma típica, e fica fácil de verificar que existem muitos projetos em potencial disponíveis dentro de uma organização comum. Uma vez que as economias com o Seis Sigma – diferentemente da redução de custos tradicional – impactam apenas os custos que não agregam valor, elas tocam na parte principal da sua empresa. A redução de custos tradicional, baseada na declaração da renda, inevitavelmente, afeta as atividades que agregam valor. Como resultado, as economias raramente atingem às expectativas e as receitas frequentemente sofrem também. O impacto previsto no resultado final não chega a ser percebido. Empresas que utilizam essas práticas prejudicam sua esperança por um futuro de sucesso, atrasando sua recuperação.

Infraestrutura Uma implantação bem-sucedida do Seis Sigma demanda uma infraestrutura organizacional para a gestão e o e das várias atividades já abordadas neste capítulo. Seis Sigma é a estratégia principal para a melhoria dos processos de negócios em toda a empresa; para garantir o sucesso é necessário institucionalizá-la como uma forma de fazer negócios. Não basta treinar os recursos para atuarem fora das funções normais da empresa. Pelo contrário, tal atitude


praticamente garante a falha, ao colocar as atividades do Seis Sigma em um lugar que não seja a corrente principal. Em vez disso, a melhoria de processos deve ser uma parte natural do negócio para atender às dinâmicas condições do mercado e o que o cliente entende como valor. É interessante observar que empresas que institucionalizaram os princípios do TQM obtiveram excelentes resultados, comparáveis com aqueles reportados pelas empresas que implementaram o Seis Sigma. Aquelas que invariavelmente não falharam em alcançar resultados duradouros. Seis Sigma oferece um conjunto de diretrizes para implantação semipadronizadas, resultando em uma taxa de sucesso muito superior. Embora cada organização prefira desenvolver seu próprio método Seis Sigma, é útil revisar as práticas de sucesso das empresas. O mais importante, uma implantação Seis Sigma de sucesso vem sempre de cima para baixo. Para que o Seis Sigma cause um impacto maior no desempenho de toda a empresa, ele deve ser abraçado totalmente e conduzido ativamente pela alta direção. Esforços isolados em nível de divisão ou departamento estarão fadados à ruína. Como um jardim de flores no deserto, eles precisam florescer e produzir belos resultados com o tempo, mas manter esses resultados requer um imenso esforço dos heróis locais, que se arriscam em constante conflito com a cultura principal da empresa. Cedo ou tarde, o deserto castigará o jardim. Seis Sigma não deveria requerer esforço heróico – nunca há heróis o bastante a nossa disposição. Uma vez que a alta direção aceite a responsabilidade da sua liderança, o processo de transformação da empresa poderá ser iniciado. Uma decisão importante é se os Black Belts irão se reportar a um grupo Seis Sigma centralizado ou a gerentes localizados em alguma outra parte da empresa. A experiência da maioria das empresas Seis Sigma mais bem-sucedidas revela que a prestação de contas centralizada é mais eficiente. Estudos internos realizados por uma empresa que experimentou ambos os modelos, apresentaram os resultados mostrados na Tabela 1.1. O principal motivo de problemas no modelo descentralizado foi o não comprometimento das pessoas com a rotina de trabalho e o “apagar incêndio”. Seis Sigma se dedica às mudanças, mas parece que as mudanças tendem a se sujeitar aos problemas atuais. Para evitar que isso aconteça, o Black Belt possui um conjunto de conhecimentos que pode ser bastante útil na hora de apagar incêndios. Os Black Belts também costumam se superar em tudo o que fazem. Essa combinação de fatores torna difícil resistir ao apelo de retirarmos o Black Belt das suas funções “só por um momento”. Aliás, em algumas empresas, é problemático retirar o Black Belt do seu departamento atual para assumir a organização central. Certa vez, o CEO precisou intervir pessoalmente em defesa dos Black Belts para que eles pudessem ser liberados. Tais fatos são testemunhos das dificuldades encontradas quando fazemos mudanças culturais drásticas. O processo de transformação envolve novos papéis e novas responsabilidades de muitos funcionários da empresa. Além disso, novos cargos de agentes de mudanças deverão ser criados. A Tabela 1.2 relaciona alguns papéis e algumas responsabilidades típicos. Em uma empresa Seis Sigma, mudanças e melhorias são o trabalho principal de um percentual reduzido, mas crítico, de funcionários. Esses agentes de mudanças que atuam em período integral são os catalisadores que institucionalizam as mudanças.

A quem o Black Belt se reporta

Black Belts Certificados

Departamento local

40%

Departamento Seis Sigma centralizado

80%

Tabela 1.1 Certificação Black Belt versus modelo de prestação de contas

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•• Atua nas unidades locais para levantar os requisitos dos Black Belts e Green Belts conforme as necessidades do negócio •• Desenvolve e implementa sistemas para a certificação dos Green Belts e Black Belts •• Certifica os Black Belts

Garante que os representantes do Comitê de Black Belts incluam Master Black Belts e os principais líderes Seis Sigma

Comitê de Certificação Seis Sigma

Campeão Seis Sigma da empresa Desenvolve a implantação Seis Sigma da empresa Responsável pelo processo de seleção e priorização dos projetos Seis Sigma da empresa Garante que as estratégias e os projetos Seis Sigma estejam ligados através da QFD e os planos de negócios Executa a redução de defeitos e os alvos para redução de custos através de atividades Seis Sigma Membro do Conselho Executivo Seis Sigma Lidera e avalia o desempenho dos Black Belts e Master Black Belts Divulga o progresso do Seis Sigma entre os clientes, fornecedores e a empresa Defende as políticas de remuneração e reconhecimento Seis Sigma apropriadamente

•• Transmite a visão •• Remove as barreiras formais e informais •• Delega a modificação dos sistemas de remuneração, incentivos, recompensas e reconhecimento

Transformação cultural

•• •• •• •• •• •• •• •• ••

Fornece recursos Acompanha e controla o andamento em direção aos objetivos Revisa os resultados das equipes de melhorias (BB, GB, Lean, Supply Chain, outros) Revisa a eficiência da implantação Seis Sigma: sistemas, processos, infraestrutura etc

•• •• •• ••

Garante o andamento

Gerencia a infraestrutura e os recursos Seis Sigma

Garante que os objetivos Seis Sigma estejam alinhados aos objetivos da empresa Desenvolve novas políticas conforme necessário Alinha os esforços pela excelência dos processos dentro da empresa Sugere projetos de alto impacto Aprova a estratégia para a seleção de projetos

Responsabilidades •• •• •• •• ••

Papéis

Liderança estratégica

Diretor Seis Sigma

Conselho Executivo Seis Sigma

Grupo Responsável

18 Capítulo Um

Agente de mudanças temporário e em período integral (retorna as suas funções após completar período de 2 a 3 anos atuando como Black Belt)

Especialista técnico Seis Sigma

Black Belt certificado especializado ou com experiência em implantação Seis Sigma na empresa

Agente permanente de mudanças em período integral

Especialista Seis Sigma da empresa

Agente de mudanças em meio período

Equipe Interdepartamental Seis Sigma

Tabela 1.2 Papéis e responsabilidades Seis Sigma

Black Belt

Master Black Belt

Equipe Principal Seis Sigma

•• •• •• •• •• •• ••

Lidera projetos de melhorias de processos corporativos onde Seis Sigma seja indicado Finaliza com êxito projetos cruciais que resultem em benefícios tangíveis para a empresa Demonstra conhecer a fundo as boas práticas Black Belt Demonstra proficiência em obter resultados utilizando a metodologia Seis Sigma Consultor de Melhoria dos Processos Internos para as áreas da empresa Coach/mentor de Green Belts Indica Green Belts para certificação

•• Altamente qualificado na metodologia Seis Sigma para alcançar resultados corporativos tangíveis •• Especialista técnico com conhecimentos além do nível Black Belt em uma ou mais áreas da melhoria de processos (análise estatística avançada, gerenciamento de projetos, comunicação, istração de programa, ensino, coaching em projetos) •• Identifica oportunidades na empresa onde o Seis Sigma possa ser aplicado •• Treinamento básico Black Belt •• Treinamento Green Belt •• Coach/mentor de Black Belts •• Participa do Comitê de Certificação Seis Sigma para certificar Black Belts e Green Belts

•• Colabora na criação de políticas e procedimentos para implementação bem-sucedida Seis Sigma na empresa •• Ajuda nas atividades Seis Sigma como treinamento, nos eventos de reconhecimento, testes para os Black Belts etc.


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Green Belt

Primeiro recurso da empresa para a obtenção das melhorias Seis Sigma

Campeões Seis Sigma

Equipe de Melhoria Seis Sigma

Líderes e Gerentes da empresa

Campeão Seis Sigma da sua área

Realiza suas funções normalmente enquanto atua na equipe de projetos Seis Sigma

Agente de mudanças Seis Sigma em meio período

Lidera projetos Seis Sigma

Papéis

Origina projetos Seis Sigma

Grupo Responsável Responsabilidades

•• •• •• •• •• •• •• •• ••

•• •• •• •• ••

Garante que o fluxo de informações sobre objetivos e estratégias chegue a todos os níveis da empresa Planeja projetos de melhoria Autoriza ou promove o processo de autorização Identifica equipes e pessoas necessárias para auxiliar na implantação do Seis Sigma Integra Seis Sigma e o processo de avaliação de desempenho identificando metas, objetivos e resultados Seis Sigma mensuráveis Identifica, patrocina e dirige projetos Seis Sigma Mantém as análises regulares dos projetos de acordo com o termo de abertura do projeto Inclui as demandas Seis Sigma nas despesas e orçamentos Identifica e elimina barreiras culturais e organizacionais que ameacem o sucesso do Seis Sigma Reconhece e recompensa as realizações individuais e em equipe (formalmente e informalmente) Transmite a visão da diretoria Monitora e reporta a evolução do Seis Sigma Valida os resultados dos projetos Seis Sigma Indica candidatos altamente qualificados a Black Belts e/ou Green Belts

•• Finaliza projetos Seis Sigma autorizados que entregam resultados tangíveis •• Identifica projetos candidatos à metodologia Seis Sigma

Demonstra conhecer a fundo as boas práticas Green Belt Demonstra proficiência em obter resultados utilizando a metodologia Seis Sigma Indica projetos Seis Sigma Participa das equipes de projetos Seis Sigma Lidera equipes Seis Sigma em projetos locais de melhorias Trabalha em sintonia com outros líderes de melhorias contínuas aplicando métodos de análise de dados aos projetos •• Ensina equipes locais, compartilhando seu conhecimento em Seis Sigma •• Completa com sucesso pelo menos um projeto Seis Sigma por ano para manter sua certificação Green Belt

•• •• •• •• •• ••

20 Capítulo Um

Aprende e aplica as ferramentas Seis Sigma nos projetos

Tabela 1.2 Papéis e responsabilidades Seis Sigma (continuação)

Membro da Equipe de Melhorias Seis Sigma

Gerencia os recursos Seis Sigma dedicados a uma determinada área (por exemplo, equipes de Black Belts em atividades específicas)

Gerente de Projetos “Matriciais”

Defende a equipe de Black Belts Seis Sigma

Autoriza e dá e às equipes de projetos Seis Sigma

Patrocinador do Projeto

Participa ativamente das atividades em equipe Comunica-se bem com os demais membros da equipe Demonstra conhecimentos básicos das ferramentas de melhorias Aceita e executa tarefas conforme determinação da equipe

Dá orientações do dia a dia das atividades do Black Belt e da equipe em projetos Seis Sigma Fornece e istrativo local, equipamentos e materiais Conduz a revisão periódica dos projetos Participa das avaliações de desempenho do Black Belt Toma/implementa decisões baseadas nas recomendações dos Black Belts Seis Sigma

•• •• •• •• ••

•• •• •• ••

O patrocinador será sempre o responsável pelo sucesso dos projetos que patrocina Participa ativamente dos projetos Garante aos projetos os recursos adequados Acompanha pessoalmente o progresso Identifica e supera barreiras e problemas Avalia e dá aceite às entregas

•• •• •• •• •• ••


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22

Capítulo Um

Educação e treinamento são importantes recursos para mudarmos a percepção e o comportamento das pessoas. Nessa discussão, existe uma diferença entre treinar e educar. Treinar é a elaboração de instrução e prática para ensinar uma pessoa a realizar uma ou mais tarefas. Treinar baseia-se na execução de tarefas concretas. Educação se refere à instrução do pensamento. A educação foca-se na integração de conceitos abstratos até onde se conhece sobre o mundo. Uma pessoa que tenha sido educada verá o mundo de uma maneira diferente. Isso é uma parte essencial do processo de mudança. O treinamento Seis Sigma é um subprojeto do seu plano de implantação, cujas agendas devem estar sincronizadas. O treinamento muito cedo, ou muito tarde, é um equívoco. Quando o treinamento é dado muito cedo, o indivíduo esquecerá muito do que foi aprendido antes de utilizá-lo. Quando dado muito tarde, a qualidade do trabalho do funcionário ficará comprometida. Quando o assunto for treinamento, o melhor será oferecê-lo no momento certo. O custo com treinamento deve estar incluído nas estimativas de custo/benefício Seis Sigma discutidas anteriormente e inclui: • • • • • •

Salário do instrutor Custos com consultoria Sala de aula e material didático Improdutividade pela ausência do trabalho Salário da equipe Espaço do escritório da equipe de treinamento

Os benefícios estimados com o treinamento incluem as entregas dos projetos subsequentes, em geral, avaliados anualmente. Como os Black Belts e os Green Belts frequentemente atuarão em vários projetos durante o ano, é melhor considerar esses custos e benefícios por programa, em vez de considerá-los por turma ou por projeto.

Campeões e Patrocinadores Os campeões Seis Sigma são os profissionais de alto padrão que compreendem o Seis Sigma e estão comprometidos com o seu sucesso. Em empresas maiores, Seis Sigma será liderado por um campeão de alto padrão, que atue em horário integral, tal como um vice-presidente executivo. Em todas as organizações, os campeões também são os líderes informais que utilizam o Seis Sigma nas suas atividades diárias e am a mensagem Seis Sigma a cada oportunidade. Patrocinadores são aqueles que detêm os processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhorias Seis Sigma nas suas áreas de responsabilidade. Líderes devem ser treinados na arte de ser “visionário”. Ser visionário é a capacidade de mentalizar a empresa em um tempo futuro; sem visão, não há estratégia. A empresa imaginada deverá se aproximar da empresa ideal, onde “ideal” define aquela empresa que alcança totalmente os seus valores organizacionais. A estrutura organizacional mudará? Quais papéis e responsabilidades mudarão? Quem serão os principais clientes? Como a empresa se comporta diante dos seus clientes, funcionários e fornecedores? Imaginar claramente essa organização ajudará o líder na realização da sua tarefa principal: transformar a empresa atual. Sem esta ideia na cabeça, o executivo liderará a organização como se estivesse em um labirinto com mil becos sem saída. Por outro lado, com uma visão orientando-o, a transformação ocorrerá da forma esperada. Isto não significa dizer que uma transformação seja sempre “fácil”. Porém,


quando existe um líder de visão, é como se a empresa estivesse seguindo um escoteiro experiente em território desconhecido. A chegada é certa, ainda que a jornada seja difícil. Líderes precisam ser mestres na arte da comunicação. Felizmente, a maioria dos líderes já possui excelentes habilidades em comunicação; poucos chegariam ao topo sem ela. Porém, algum treinamento em comunicação eficaz é uma decisão inteligente, mesmo que seja só para relembrar. Quando o treinamento é dado em uma empresa grande, devemos utilizar equipamentos de mídia em massa, tais como vídeo, rádio e mídia impressa. A comunicação com clientes, investidores e fornecedores deve ser diferente daquela aplicada para funcionários e colegas de trabalho, e exige-se um treinamento especial. Transmitir a visão é muito diferente de transmitir instruções ou ideias concretas. Visões de empresas que expressam valores abstratos são, por natureza, abstratas. Para realizar o que foi idealizado, o líder precisa converter o que é abstrato em concreto. Uma forma de se conseguir esse feito é vivenciando a visão. O líder demonstra seus valores em cada ação que realize, cada decisão que tome, cada reunião da qual participa ou não, quando ele presta muita atenção, ou quando, distraidamente, faz anotações em seu bloco de notas. Aqueles que tentarem entender a visão do líder prestarão mais atenção ao comportamento dele. Outra forma de transmitirmos ideias abstratas é por meio de histórias. No mundo empresarial, existe um constante vaivém de casos envolvendo clientes, funcionários e fornecedores. Muitas vezes, acontece algo que transmite a essência da visão do líder. Um assistente que presta um serviço excepcional a um cliente, um engenheiro que assume um risco e comete um erro, um fornecedor que consegue manter o prazo mediante um grande esforço. Esses são exemplos concretos que o líder quer para a sua empresa no futuro. Ele deve ar essas histórias adiante, citando publicamente as pessoas que a criaram. Ele também deve criar suas próprias histórias, ainda que seja preciso alguma encenação. Não há nada de desonesto em criarmos uma situação com forte significado simbólico e usá-la para transmitir a nossa visão. Por exemplo, a Nordstrom tem uma história de um balconista de loja que aceitou a devolução de um pneu defeituoso por um cliente. A história tem um apelo simbólico fortíssimo, já que a Nordstrom não vende pneus! A história ilustra a política da Nordstrom de permitir que os funcionários usem seu bom senso em todas as situações, ainda que eles cometam “erros”, fazendo algo mais para a satisfação dos seus clientes. Porém, há dúvidas de que esse fato tenha acontecido mesmo. Mas isso é irrelevante. Quando os funcionários ouvem a história no seu treinamento, a mensagem fica clara. A história atende à proposta de comunicar claramente algo abstrato que possa parecer confuso. Líderes precisam de treinamento em resolução de conflitos. Como donos dos processos em uma empresa tradicional, os líderes são responsáveis pela hierarquia baseada na prestação de contas, tentando entregar valor através dos processos que envolvem várias áreas funcionais. O resultado inevitável é a competição por recursos limitados, que gera conflito. É óbvio que a solução ideal é resolver o conflito criando empresas onde não existam essas competições destrutivas. Até lá, o líder pode esperar encontrar uma rápida demanda por seus serviços de resolução de conflitos. Por fim, os líderes devem demonstrar aderência irrestrita aos princípios éticos. Liderança tem a ver com confiança, e confiança não é dada a quem viola um código moral que permite às pessoas conviverem e trabalharem juntas. Honestidade, integridade e outras virtudes morais devem correr nas veias do líder.

Black Belts Candidatos ao cargo de Black Belt são profissionais tecnicamente orientados e respeitados por seus companheiros. Eles devem estar ativamente envolvidos no processo de mudança e

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Capítulo Um

desenvolvimento da empresa. Os futuros Black Belts podem ter as mais diferentes formações e não precisam ser estatísticos ou analistas formalmente treinados. No entanto, em virtude de se esperar que eles conheçam a fundo variadas ferramentas técnicas em um período relativamente curto de tempo, os candidatos a Black Belt provavelmente possuirão formação de nível superior em matemática, a ferramenta principal para análises quantitativas. Trabalhos complementares em métodos estatísticos deveriam ser considerados um diferencial, senão um pré-requisito. Black Belts recebem de três a seis semanas de treinamento nas ferramentas técnicas do Seis Sigma. Black Belts atuando em empresas bancárias, de serviços, istrativas ou financeiras recebem, geralmente, um currículo escolar de três semanas. Um programa de quatro semanas é o mais comum para ambientes industriais. Um treinamento de seis semanas é ideal para Black Belts que atuem em empresas de P&D ou afins. A Figura 1.6 mostra os currículos usados nos cursos da General Electric para profissionais com conhecimentos em finanças e que utilizarão o Seis Sigma nos processos financeiros, e-commerce e negócios em geral. A Figura 1.7 nos mostra o currículo da GE para as áreas de produção mais comuns. Semana 1 As estratégias de melhoria DMAIC e DFSS (design for Six Sigma) Seleção de projetos e escopo (definição) QFD (quality function depoyment) Princípios de amostragem (qualidade e quantidade) Análise de Sistemas de Medição (também chamado “Gage R&R”) Capacidade de processos Gráficos básicos Teste de hipóteses Regressão

Semana 2 Projeto de Experimentos (DOE) (foco em fatorial com dois níveis) Ferramentas DFSS Desenvolvimento de requisitos Fluxo ascendente de capacidade (previsão) Pilotagem Simulação Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA) Desenvolvendo planos de controle Gráficos de controle

Semana 3 Potência (o impacto do tamanho da amostra) Impacto da instabilidade dos processos na análise de capacidade Intervalos de confiança (versus testes de hipóteses) Implicações do Teorema do Limite Central Transformações Como detectar “mentiras com a estatística” GLM (General linear model) Projeto de experimentos fatorial fracionado. Figura 1.6 Exemplo de currículo para Black Belts da área financeira. De Hoerl (2001). P. 395. Reimpresso com autorização da ASQ.

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente Contexto1 - Por que Seis Sigma? - Processos DMAIC e DFSS (estudo de casos sequenciais) - Fundamentos em gerenciamento de projetos - Fundamentos sobre a eficiência da equipe

Definir1 - A seleção do projeto - O escopo dos projetos - Desenvolver o plano do projeto - Projetos de diversas gerações - Identificação de Processos (SIPOC)

Medir1 - QFD - Desenvolver Elementos Críticos para Qualidade (CTQ) mensuráveis - Amostragem (quantidade de dados e qualidade de dados) - Análise de Sistemas de Medição (não somente Gage R&R) SPC - Parte I - O conceito de controle estatístico (estabilidade do processo) - As implicações da instabilidade nas medidas de capacidade - Análise de capacidade

Analisar2 - Principais ferramentas gráficas de melhoria (“Magnificent 7”) - Ferramentas para gerenciamento e planejamento (Affinity, ID, etc,) - Ênfase em intervalos de confiança - Teste de hipóteses (resumido) - ANOVA (resumido) - Regressão - Desenvolver projetos conceituais com DFSS

Melhorar3,4 - Projeto de experimentos (ênfase em fatoriais com dois níveis, “screening design” e RSM) - Pilotagem (em melhoria DMAIC) - FMEA - Correção de erros - Ferramentas de projeto DFSS - Desenvolvimento de CTQ - Fluxo ascendente de capacidade - Simulação

Controlar4 - Desenvolver planos de controle - SPC – Parte II - Gráficos de controle - Pilotagem em novos projetos em DFSS Figura 1.7 Exemplo de currículo para Black Belts atuando na indústria. (Os números em destaque se referem à semana). De Hoerl (2002). P. 399. Reimpresso com permissão da ASQ.

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Capítulo Um

Embora algumas empresas de treinamento ofereçam super pacotes, condensados em duas semanas, eles não são recomendados. Existem até cursos de seis semanas que os alunos recebem o equivalente a dois semestres de ensino superior de estatística aplicada em apenas alguns dias. O ser humano precisa de certo “período de gestação” para fixar conceitos novos e difíceis; tanto material em tão pouco tempo é improdutivo. Os candidatos deverão ter familiaridade com computadores. No mínimo, deverão ter conhecimentos avançados em um ou mais sistemas operacionais, planilhas eletrônicas, gerenciadores de bancos de dados, apresentações e processadores de texto. Como parte do seu treinamento, eles também deverão ter profundos conhecimentos no uso de um ou mais pacotes avançados de software para análise estatística e, provavelmente, software de simulação. Black Belts Seis Sigma trabalham para extrair conhecimentos da base de informações da empresa. Para garantir o o às informações necessárias, as atividades Seis Sigma deverão estar fortemente integradas com os sistemas da empresa. Obviamente, os conhecimentos e o treinamento dos Black Belts Seis Sigma devem ser viabilizados com investimentos em software e hardware. Não faz sentido tirar esses especialistas das suas funções e economizar alguns trocados em computadores ou software. Como profissional que atua integralmente como agente de mudanças, o Black Belt precisa ter excelentes habilidades interpessoais. Além de conhecer a fundo várias ferramentas técnicas, Black Belts devem: • • • • •

Possuir boa comunicação verbal e escrita Ter facilidade de se comunicar em fóruns públicos e privados Ter facilidade de atuar em grupos pequenos, tanto como participante, como líder Ter facilidade de trabalhar em dupla Entender e seguir as instruções recebidas dos líderes e patrocinadores

Um agente de mudanças sem estas habilidades não técnicas quase sempre é ineficaz. Eles geralmente serão almas frustradas e infelizes perguntando-se por que sua proposta – supostamente brilhante – de mudança não causa aderência instantânea de todos os setores. A boa notícia é que, se a pessoa estiver disposta a dedicar seu tempo e esforço na obtenção e domínio dessas habilidades não técnicas, conforme fizeram para afiar seus conhecimentos técnicos, eles serão capazes de alcançar a proficiência. Em geral, Black Belts são pessoas com habilidades práticas escolhidas justamente por sua capacidade de resolver problemas. Ferramentas e técnicas são oferecidas como e. O treinamento dá ênfase à prática, não à teoria. Além disso, muitos Black Belts irão atuar em projetos nas áreas onde possuem amplo domínio do assunto. Portanto, o treinamento de um Black Belt é elaborado com base em projetos relacionados às suas áreas específicas. Isso significa que Master Black Belts ou instrutores com vasta experiência em projetos serão questionados sobre assuntos específicos. Quando esses profissionais não estão disponíveis, usam-se exemplos que se aproximem ao máximo do trabalho do Black Belt. Por exemplo, se não conseguirmos um instrutor experiente em recursos humanos, os exemplos deverão vir de outras áreas semelhantes; exemplos da área de produção devem ser evitados. Outra alternativa comum seria a utilização de consultores no treinamento. Consultores com ampla experiência na empresa ou em outras organizações podem, eventualmente, oferecer suas percepções. Black Belts devem atuar em projetos enquanto estiverem em treinamento. Geralmente, as aulas são ministradas com intervalos mensais e os projetos são conduzidos entre as aulas. Uma das diferenças principais entre Seis Sigma e outras iniciativas é a ênfase na utilização de novos conhecimentos para a obtenção de resultados tangíveis. É relativamente


fácil sentar na sala de aula e absorver os conceitos de forma suficiente para ar em uma prova. É completamente diferente aplicar o novo método nos problemas do mundo real. Black Belts têm de ser capazes de utilizar suas habilidades de agente de mudanças para recrutar patrocinadores e membros de equipe e fazer com que estes trabalhem juntos em um projeto com objetivos desafiadores e cronograma apertado. Apesar de os instrutores oferecerem coaching e treinamento em um projeto específico, a melhor ocasião para iniciarmos o processo é durante o treinamento. O processo de escolha dos Black Belts deve ser definido claramente. Isso garante consistência e minimiza a possibilidade de ser tendencioso ou em favor de alguém. A Figura 1.8 apresenta uma lista com sete fatores de sucesso, com seus respectivos pesos de importância, que pode ser usada para comparar os Black Belts candidatos. Os pesos são, obviamente, subjetivos e apenas aproximados, são usados como base em exercícios com grupos de consultores ou Master Black Belts. As empresas poderão identificar facilmente seus próprios critérios e pesos, conforme mostrado por Keller (2005). O importante é determinar um critério e, então, desenvolver um método de avaliação dos candidatos em cada um deles. A soma da nota do candidato em cada critério, multiplicada pelo seu peso, resultará em um valor numérico global para classificação dos candidatos Black Belts. É claro que uma avaliação numérica não deve ser a única fonte para a decisão, mas é extremamente útil. Observe o peso relativamente baixo atribuído aos conhecimentos matemáticos. A explicação é que os Black Belts receberão 200 horas de treinamento, com ênfase na aplicação prática de técnicas estatísticas utilizando softwares, exigindo-se pouquíssima matemática. Softwares automatizam a análise, tornando os conhecimentos matemáticos não tão necessários. A teoria 40%

35%

Importância relativa

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% Supera obstáculos

Postura

Raciocínio lógico

Habilidades de comunicação Fatores de sucesso

Figura 1.8 Fatores de sucesso para Black Belts e pesos de importância

Orientado a dados

Experiência em equipe

Habilidades matemáticas

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Capítulo Um

matemática por trás de determinada técnica se restringe ao nível necessário para ajudar de forma suficiente o Black Belt na utilização da ferramenta. Black Belts que precisam de ajuda em uma ferramenta específica devem recorrer ao Master Black Belt ou a outros Black Belts, consultores, instrutores e outros profissionais. A maioria das técnicas estatísticas utilizadas no Seis Sigma é relativamente simples e quase sempre gráfica; apontar erros óbvios geralmente é tarefa simples para Black Belts treinados. Projetos dificilmente falham em virtude da falta de conhecimentos matemáticos. Em contrapartida, os Black Belts terão de confiar com frequência nas suas próprias habilidades para lidar com os obstáculos que inevitavelmente encontrarão. A dificuldade em superar obstáculos geralmente levará à ruína todo o projeto. A Figura 1.9 nos dá uma visão geral do processo de seleção de um candidato a Black Belt. Iniciativas anteriores para melhorias, como a TQM, têm muito em comum com o Seis Sigma. O TQM também tinha a figura dos campeões em gerenciamento, projetos de melhorias, patrocinadores etc. Uma das principais diferenças na infraestrutura do Seis Sigma é a criação da função do agente de mudanças definida mais formalmente. Alguns observadores criticam essa prática como a criação de corporações de “elite”, especialmente os Black Belts e os Master Black Belts. Vamos examinar as alternativas geralmente propostas quanto à criação de pequenos grupos de especialistas altamente qualificados: • Treine as massas – Esse é o método dos “círculos de qualidade”, onde os profissionais nos níveis mais baixos na hierarquia da empresa recebem treinamento na utilização das ferramentas básicas e tornam-se independentes para resolver problemas sem a orientação explícita de um líder. Quando esse método foi utilizado nos Estados Unidos nos anos 1970, os resultados foram desastrosos. Os criadores da ideia dos círculos de qualidade, os japoneses, afirmavam que o método era de grande sucesso. Não havia dúvidas quanto a isso, já que os japoneses incluíam os círculos nas atividades de melhoria de processos em toda a empresa décadas atrás, ao o que as empresas norte-americanas implementaram os círculos sozinhas. De fato, quando uma implantação Seis Sigma atinge um nível elevado de maturidade, um treinamento mais abrangente é geralmente bem-sucedido. • Treine os gerentes – Ou seja, treine os gerentes seniores e intermediários em conhecimentos sobre agente de mudanças. Isso não chega a ser uma má ideia. Porém, se a estrutura básica da empresa não sofre mudanças, não há uma forma clara para aplicação dos conhecimentos recém-adquiridos. O treinamento por si só não traz mudanças para o ambiente da empresa. Historicamente, após o treinamento, os gerentes voltam para o mesmo cargo. Com o ar do tempo, seus conhecimentos atrofiam e sua autoconfiança diminui. Se surgem oportunidades para a aplicação dos seus conhecimentos, eles geralmente não conseguem identificá-las ou, se conseguem, falham na aplicação correta do método. Isso é natural para uma pessoa que tenta fazer algo diferente pela primeira vez. Os agentes de mudanças Seis Sigma que atuam em período integral aprendem fazendo. Ao final do treinamento, eles poderão aplicar a metodologia Seis Sigma em uma ampla variedade de situações, confiantemente. • Use os especialistas em outras áreas – As ferramentas Seis Sigma não são novidade. Aliás, estatísticos industriais, Engenheiros de Qualidade certificados pela ASQ, Engenheiros de Confiabilidade certificados, Técnicos de Qualidade certificados, Engenheiros de Sistemas, Engenheiros Industriais, Engenheiros de Produção e outros especialistas já detêm um respeitável nível de expertise em muitas ferramentas Seis Sigma. Alguns têm conhecimentos avançados em certas áreas que superam aquelas dos Black Belts. Porém, ser um agente de mudanças bem-sucedido requer muito mais que conhecimentos avançados em ferramentas técnicas. Black Belts, Green Belts, e Mas-

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente Requisitos Mínimos Escolaridade – Nível Superior – no mínimo Experiência – No mínimo, 3 anos de experiência gerencial, técnica ou em negócios, além de experiência técnica prática e experiência como membro ou líder em equipes de projetos funcionais ou multifuncionais. Habilidades Técnicas – Experiência em gerenciamento de projetos é altamente desejável. Entender os princípios básicos do processo de gerenciamento. Proficiência em álgebra básica de Nível Superior, conforme demonstrado em exame. Conhecimentos Avançados em Informática – Pacote Microsoft Office. Comunicação – Possuir excelente domínio na comunicação oral e escrita. Habilidades em Equipe – Facilidade em conduzir reuniões, dar assistência a pequenos grupos e resolver conflitos de forma bem-sucedida. Habilidade em mentoring e na motivação de pessoas.

Seleção Final do Candidato Para garantir que os Black Belts serão capazes de resolver problemas e processos da empresa, o Diretor Seis Sigma e o Conselho Executivo Seis Sigma determinarão o número de Black Belts que serão treinados em cada área funcional, divisão, departamento etc. Os candidatos a Black Belts serão classificados através de um sistema de pontuação durante o processo de classificação. As listas com a classificação dos candidatos serão preparadas de acordo com as áreas e apresentadas aos gestores seniores da área para a seleção final. Os gestores da área nomearão os candidatos de acordo com as vagas disponibilizadas pelo Diretor Seis Sigma e o Conselho Executivo Seis Sigma.

Comprometimento com a Função Black Belt Os candidatos selecionados deverão ser submetidos a um treinamento Black Belt de 200 horas (veja no Capítulo 4 o conteúdo do treinamento). Após um ano de treinamento, o candidato a Black Belt deverá obter a certificação por meio de uma prova escrita e a conclusão com êxito de pelo menos dois projetos importantes (veja o Apêndice 15 para informações detalhadas sobre o processo de certificação Black Belt).O Black Belt a a atuar em período integral no Seis Sigma como Black Belt por pelo menos 2 anos completos, contados a partir da data de certificação.

Reintegração dos Black Belts à Empresa Black Belts são empregados no papel de Black Belts por 2 ou 3 anos. Após esse período, eles deixam a equipe Seis Sigma e retornam às suas funções. Realizar essa transição é responsabilidade do Black Belt, do Diretor Seis Sigma e dos gerentes do antigo departamento do Black Belt. Para o Black Belt, este grupo é denominado “Equipe de Transição”. Porém, os líderes seniores devem aceitar, em último caso, a responsabilidade de garantir que os Black Belts não fiquem “sem teto” depois de concluírem a viagem do dever Black Belt. O Diretor Seis Sigma informará ao Black Belt, com pelo menos seis meses de antecedência, a data do seu retorno. O Black Belt deverá manter contato com a sua área “de origem” durante sua permanência no Seis Sigma. Se for notado que haverá uma vaga disponível próxima ao retorno do Black Belt, deverão ser feitos arranjos de forma a finalizar os projetos Seis Sigma do Black Belt ou álos para outro profissional. Se nenhuma vaga aparecer, a Equipe de Transição deverá desenvolver planos alternativos. Como alternativas, podemos ter a extensão do período de permanência nos projetos Seis Sigma, a busca de vagas em outras áreas, ou outras acomodações temporárias. Figura 1.9 Processos e critérios para a seleção do candidato a Black Belt.

ter Black Belts aprendem ferramentas e técnicas no contexto do método DMAIC para conduzir a mudança organizacional. Isso é bem diferente de usar as mesmas técnicas na rotina diária de trabalho. Analistas de qualidade, por exemplo, geralmente atuam no departamento de qualidade como funcionários permanentes e em tempo integral. Eles se reportam a um único chefe e possuem responsabilidades bem definidas. Os Black Belts, em contrapartida, vão em busca de projetos ao invés de ficarem presos à rotina. Eles se reportam a várias pessoas, que usam critérios diferentes para a avaliação do desempenho

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Capítulo Um

do Black Belt. Eles são responsáveis pela entrega de resultados mensuráveis e críticos. Obviamente, aquela pessoa que desempenha bem uma função pode não se sair bem em outra. • Crie funções permanentes de agente de mudanças. Outra opção para a posição de Black Belt é torná-la permanente. Afinal, por que não utilizar ao máximo o treinamento mantendo o profissional na função por tempo indeterminado? Além disso, conforme os Black Belts adquirem experiência, eles se tornam mais eficientes na entrega de projetos. Existem, no entanto, argumentos contra esse método. Possuir Black Belts temporários permite que mais pessoas aspirem pela posição, aumentando-se, assim, o número de gerentes com experiência Black Belt. Como os Black Belts trabalham em projetos que impactam diferentes áreas de toda a empresa, eles têm uma visão mais ampla e orientada a processos, que é extremamente valiosa em posições gerenciais superiores. O fluxo contínuo de sangue novo nas funções de Green e Black Belts renova os pensamentos e evita aquela sensação de “cada um por si”, que frequentemente surge dentro das áreas da empresa. Novos Black Belts possuem uma rede de contatos diferente dentro da organização, que leva a projetos em áreas que, em outra ocasião, poderiam ficar esquecidas. Black Belts permanentes provavelmente seriam muito mais influenciados pelos seus chefes que atuam em período integral do que os Black Belts temporários, construindo, dessa forma, um enfoque mais limitado.

Green Belts Green Belts são líderes de projetos Seis Sigma capazes de criar e facilitar equipes Seis Sigma e gerenciar projetos Seis Sigma do início ao fim. O treinamento Green Belt é ministrado em 5 dias em sala de aula e é conduzido com projetos Seis Sigma (em alguns casos, o treinamento é dado em 10 dias, aumentando-se a carga horária para software e exercícios). O treinamento engloba gerenciamento de projetos, ferramentas para a gestão e controle da qualidade, resolução de problemas e análise de dados descritivos. Campeões Seis Sigma devem participar do treinamento Green Belt. Geralmente, Black Belts Seis Sigma ajudam os Green Belts na escolha dos projetos antes do treinamento, assistem às aulas com seus Green Belts e os ajudam nos projetos após finalizado o treinamento. Green Belts são agentes de mudanças que atuam em meio período na melhoria de processos. A maior parte do tempo dos Green Belts é dedicada às suas tarefas normais de trabalho. Embora a maioria dos especialistas defenda que os Green Belts dediquem de 10% a 20% do seu tempo em projetos, na maior parte dos casos esse número varia de 2% a 5%. Geralmente, um Green Belt conclui um ou dois projetos grandes ao longo do ano, mais como membro de equipe do que como líder. Como o Green Belt não é treinado em todas as ferramentas necessárias no ciclo DMAIC, quando eles lideram projetos, devem ser assistidos de perto por um Black Belt. Poucos são os projetos Green Belts que afetam processos em toda a empresa. Porém, como geralmente existem mais Green Belts do que Black Belts (cerca de 2 para 5), os projetos Green Belts podem representar um enorme impacto na empresa. A Figura 1.10 nos dá uma visão geral do processo de seleção dos candidatos a Green Belt.

Master Black Belts Este é o nível mais alto de proficiência técnica e organizacional. Master Black Belts representam a liderança técnica no programa Seis Sigma. Eles devem estar amplamente familiarizados com as boas práticas do Black Belt, assim como devem ter conhecimentos adicionais, incluindo a teoria matemática que forma a base dos métodos estatísticos, de gerenciamento de projetos, de coaching, de ensino, e de organização do programa em toda a empresa. Master Black Belts devem ser capazes de ajudar os Black Belts na aplicação dos métodos corretos em situações inesperadas. Sempre que possível, o treinamento em estatística deve ser conduzido somente por Master Black Belts qualificados ou por consultores com conhecimentos equiva-

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente Requisitos Mínimos Escolaridade – Ensino Médio ou equivalente. Experiência – No mínimo, 3 anos de experiência gerencial, técnica ou em negócios. Habilidades Técnicas – Proficiência em álgebra em nível de Ensino Médio, comprovada através de aprovação na matéria. Conhecimentos Avançados em Informática – Processador de textos, software para apresentações e planilha eletrônica. Habilidades em Equipe – Interesse em liderar reuniões, dar assistência a pequenos grupos e resolver conflitos de forma bem-sucedida. Habilidade em mentoring e na motivação de pessoas.

Seleção Final do Candidato Com base na necessidade de organização da empresa por Green Belts, conforme determinado pelo Diretor Seis Sigma e o Conselho Executivo Seis Sigma, a carga horária de treinamento do Green Belt é fornecida pelos Master Black Belts, Black Belts e/ou Gerentes Gerais. A candidatura a Green Belt requer o consentimento dos gestores do candidato.

Comprometimento Cada candidato Green Belt selecionado deverá cumprir um treinamento Green Belt de 40 horas e liderar com êxito pelo menos um projeto Seis Sigma a cada 12 meses, ou participar de pelo menos dois projetos Seis Sigma de sucesso a cada 12 meses. O Apêndice 16 mostra o roteiro da certificação Green Belt. Figura 1.10 Processos e critérios para a seleção do candidato a Green Belt.

lentes. Se houver necessidade de que os Black Belts ou Green Belts deem treinamento, eles deverão fazê-lo sob a supervisão de Master Black Belts. Senão, o conhecido fenômeno da “propagação do erro” poderá ocorrer. Ou seja, Black Belts instrutores transmitem o erro para os Black Belts trainees que, por sua vez, os arão aos Green Belts, os quais irão á-los para os membros da equipe. Por causa da natureza das funções do Master, todos os Master Black Belts devem possuir excelentes habilidades como comunicadores e instrutores. Os Master Black Belts são recrutados conforme a classificação dos Black Belts. O processo é geralmente menos formal e menos definido que aqueles para Black Belts e Green Belts e há grande variedade entre as empresas. Os candidatos a Master Black Belt geralmente comunicam seu interesse aos líderes Seis Sigma. Os líderes escolhem os candidatos baseados na demanda da empresa e no papel do Seis Sigma em atingir tais necessidades. Por exemplo, nos estágios iniciais da implantação, os candidatos a Master Black Belt com excelentes habilidades organizacionais e facilidade em transmitir a visão dos líderes Seis Sigma podem ser preferidos. As fases intermediárias da implantação podem favorecer os candidatos com domínio na seleção de projetos e coaching para Black Belt. Programas Seis Sigma maduros podem buscar por Master Black Belts com habilidades em treinamento e conhecimentos estatísticos avançados. Master Black Belts costumam possuir conhecimentos técnicos avançados e maior experiência como Black Belts. Muitas empresas oferecem aos Master Black Belts treinamento adicional. Os requisitos para a certificação Master Black Belt variam conforme a empresa. Muitas empresas não certificam Master Black Belts.

Remuneração e Retenção dos Agentes de Mudanças Há uma grande demanda por Master Black Belts e Black Belts em todos os setores de serviços e produção*. Em razão dos seus talentos comprovados na realização de mudanças

*Embora Green Belts sejam também agentes de mudanças altamente qualificados, eles não atuam em tempo integral como agentes de mudanças e não abordaremos sua remuneração aqui.

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Capítulo Um

significativas em um ambiente complexo, isso não nos surpreende. Como as empresas vivem em um mundo competitivo, algumas ações devem ser consideradas para proteger o investimento nesses qualificados agentes de mudanças, ou eles serão fisgados por outras empresas. Talvez até um concorrente. A atitude mais comum (e eficiente) envolve a remuneração e outros incentivos financeiros, tais como: • • • • •

Bônus Aquisição de ações da empresa Participação nos resultados Reembolso de despesas com associações profissionais Aumentos de salário

Existem muitas outras recompensas não financeiras e semifinanceiras. Por exemplo, Black Belts que retornam para as suas funções após o treinamento, geralmente assumem posições cujos salários são significativamente mais elevados que os pagos antes de se tornarem Black Belts. Aliás, em algumas empresas, a posição de Black Belt é vista como um o adiante em busca de posições gerenciais superiores. Além disso, mudança é “novidade”, e é natural que os Master Black Belts e Black Belts envolvidos com iniciativas de mudanças de maior envergadura recebam publicidade considerável no site da empresa, em newsletters, eventos de reconhecimento, feiras de projetos etc. Ainda que não recebam reconhecimento formal, os projetos Seis Sigma frequentemente geram muita animação e muitos debates dentro da empresa. O Black Belt de sucesso costuma achar que o seu trabalho irá transformá-lo em um produto raro no momento em que encerrar sua carreira de Black Belt. Existem, claro, inúmeras complexidades e diversos detalhes a serem decididos e resolvidos. Geralmente, essas questões são resolvidas por uma equipe de profissionais com membros das áreas de Recursos Humanos, Equipe Principal Seis Sigma e outras áreas da empresa. A equipe lidará com questões tais como: • Qual é a faixa salarial de um Black Belt e de um Master Black Belt? • A faixa salarial deve ser determinada com base na faixa salarial do candidato antes de se tornar um Black Belt? • A faixa salarial do Black Belt deve ser mantida após deixar a função de Black Belt para retornar à empresa? • Como determinaremos a elegibilidade para as recompensas existentes? Por exemplo, existem eventos principais como ser aceito como candidato a Black Belt, conclusão do curso, conclusão do primeiro projeto, certificação e daí por diante? • O que fazer com os Black Belts que foram certificados em outras empresas ou fornecedores? • Também possuímos benefícios para os Green Belts? Se sim, quais e como? • Quem istrará o pacote de benefícios? O plano será de grande interesse para os candidatos a Black Belt. Se não for conduzido corretamente, será difícil para a empresa recrutar os melhores profissionais.

Integrando o Seis Sigma com Iniciativas Relacionadas Em determinado momento, a maioria das empresas terá várias atividades acontecendo para melhorar suas operações. Por exemplo, uma empresa pode ter áreas dedicadas à Im-


plementação Lean, Melhoria Contínua ou Reengenharia dos Processos de Negócios, só para citar algumas. Os líderes devem considerar cuidadosamente como as atividades que se sobrepõem podem ser melhor organizadas para otimizar o desempenho e minimizar a confusão sobre jurisdição, recursos e autoridade. Um “conceito guarda-chuva” geralmente oferece a orientação necessária para integrar com sucesso os esforços diferentes, porém afins. Um conceito que é particularmente útil é a “Excelência de Processos” (EP). As empresas geralmente são organizadas seguindo uma linha funcional, com funções tais como engenharia, marketing, contabilidade e produção, cujas responsabilidades por tarefas específicas frequentemente correspondem aos programas universitários. Pessoas com ensino superior em uma área específica se especializam em tarefas atribuídas àquela função. Os recursos são alocados em funções baseados nas necessidades da empresa. Se a empresa pretende ser bem-sucedida, as “necessidades da empresa” devem estar alinhadas às necessidades dos seus clientes. Porém, os clientes obtêm valor de produtos ou serviços criados a partir do esforço em comum e de recursos de diversas áreas funcionais diferentes. A maioria dos clientes se preocupa em como a empresa cria os valores que eles estão adquirindo*. Uma discussão semelhante aplica-se a proprietários e acionistas. Existe uma corrente forte entre especialistas em gestão que defendem que focar nos problemas funcionais internos pode ser prejudicial para a empresa como um todo. Uma alternativa seria focar no processo ou na corrente de valor que cria e entrega o valor. O foco em processos significa que os valores do stakeholder estão identificados e as atividades são classificadas como ou relacionadas à criação do valor final (atividade de valor agregado), ou não (atividades sem valor agregado). Os processos são avaliados conforme sua eficiência e eficácia na geração de valor. Eficiência é definida como a entrega do que o cliente deseja, ou o que excede as suas expectativas; envolve qualidade, preço, entrega, pontualidade e tudo o mais que é percebido como valor. Eficácia é definida como ser eficiente usando o mínimo de recursos; além das expectativas. Processos excelentes são eficazes e eficientes. A Tabela 1.3 ilustra o contraste entre a maneira como a equipe costumava se comportar no sistema de gerenciamento tradicional e como eles podem atuar efetivamente. A EP é o conjunto de atividades desenvolvidas especialmente para criar processos excelentes. A EP é orientada a mudanças e abrange todos os departamentos. Ela inclui o Seis Sigma, todas as iniciativas listadas anteriormente e muitas outras também. Ao criar uma posição de destaque à EP, a liderança atribui uma responsabilidade clara para esse importante trabalho. O líder EP, geralmente um Vice-Presidente, lidera a Equipe de Liderança em Excelência de Processos (PELT), que inclui líderes funcionais assim como membros da EP que atuam em período integral, tais como o Diretor Seis Sigma. O VP do EP não é responsável por processos em particular, mas ele tem autoridade para identificar os principais processos e nomear os donos para aprovação do CEO ou do PELT. Exemplos de processos incluem: • • • •

Atender pedidos Coordenar atividades de melhorias Seis Sigma, Lean e outras. Contato do cliente com a empresa Lidar com as emergências de relações públicas

*Existem exceções. Muitos clientes grandes, como o Departamento de Defesa ou fabricantes de automóveis e aeronaves, têm um grande interesse nas operações internas dos seus principais fornecedores.

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Capítulo Um De

Para

Papel

Cliente – para informação, evidência e prestação de contas de outros

Fornecedor – de informação, conhecimento e outros serviços

Estratégia

Controle – por imposição de políticas e procedimentos e por auditoria e inspeção.

e – adequar esforços às necessidades alheias Autocontrole por cliente

Objetivos

Departamental – obtenção de objetivos departamentais

Obtenção coletiva dos objetivos da empresa

Estilo de trabalho com outros

Competitivo, contrário

Integrador, colaborativo

Foco da atenção

Alguns aspectos dos resultados; por exemplo, qualidade dos produtos, resultados financeiros Alguns pedaços do processo; por exemplo, aderência à políticas e procedimentos

O relacionamento entre o processo inteiro e a realização de todos os resultados esperados.

Imagem

Regulador, inspetor, policial

Educador, assistente, guia

Hutton (1994). P.220. Reimpresso com permissão. Tabela 1.3 Como as funções em equipe estão mudando

• • • • • • • •

Obter ideias para projetos de melhorias Alinhar projetos de melhorias com as necessidades dos clientes Inovar Comunicação com o mundo externo Comunicação interna Identificar talentos Tratar os problemas do cliente Evitar disputas legais

Em outras palavras, o VP da EP tem uma responsabilidade “meta-processo”. Ele é responsável pelo processo de identificação e melhoria de processos. As atividades EP como Seis Sigma, Lean etc. fornecem à EP recursos direcionados aos objetivos de desenvolvimento de processos internos que garantam à empresa uma vantagem competitiva, obtendo os melhores funcionários, entregando valor superior ao cliente e trazendo retorno aos seus investidores.

Implantação para a cadeia de suprimentos No início do século XX, o visionário Henry Ford construiu o Ford River Rouge Complex*. Em 1927, o Rouge já concentrava toda a produção dos veículos Ford. Era irável. Sozinho, o Rouge era o maior complexo industrial dos EUA, chegando a possuir 120 mil funcionários. Aqui Henry Ford conseguiu integrar a autossuficiência e a integração vertical na produção automobilística, num processo contínuo que ia das chapas de ferro e outras matérias-primas até o automóvel concluído. O complexo incluía instalações para atracação de navios de carga, alto forno, fresa de aço de alta capacidade, fundição, um laminador, instala*Nota do Tradutor: localizado em Dearborn, Michigan, o complexo foi construído às margens do Rio Rouge, recebeu o nome de Ford River Rouge Complex, mas era conhecido como “The Rouge”.


talações para selagem de metal, fábrica de motor, um prédio para a produção de vidros, uma fábrica de pneus e sua própria unidade geradora de calor e energia. Em 02 de Junho de 1978, o Rouge foi incluído no National Historic Landmark: de maravilha no estado-da-arte a curiosidade histórica em apenas 50 anos. Essa história ilustra a ideia de que uma empresa pode produzir produtos ou serviços de qualidade sozinha. Pode ter sido isso que ocorreu no apogeu do Rouge, quando uma “supply chain – cadeia de suprimentos” inteira tornou-se uma entidade gigantesca, única e verticalmente integrada; porém isso, certamente, não é mais verdade. No mundo moderno, 50% a 80% do custo dos produtos manufaturados são gastos na aquisição de componentes e materiais. Quando um cliente gasta o seu dinheiro na compra de um produto da sua empresa, ele não faz distinção entre você e o seu fornecedor. Você vai me dizer que seu ramo não é a indústria? Independentemente do segmento de mercado, a situação tende a ser a mesma. Seu cliente roda o seu software em um PC que não foi montado na sua empresa, com um sistema operacional sobre o qual você não tem controle. Eles estão usando o seu software para ar seus dados bancários em suas instituições financeiras para preencher o Imposto de Renda, o qual eles enviam para a Receita Federal, eletronicamente. Quando o seu cliente clica no ícone do seu programa, ele considera todos esses intermediários como parte do valor que eles estão pagando para receber. A indústria de serviços não é diferente. Imagine uma empresa de corretagem de descontos, cujos clientes pretendem usar seus serviços para comprar ações ordinárias, títulos de renda fixa, derivativos etc. Eles também querem cartões de débito, talões de cheques, planos de pensão e uma variedade de outros serviços, tais como consultoria financeira, análise de portfólio de investimentos e anuidades. Quando o seu cliente deposita o dinheiro dele na conta localizada na sua empresa, ele espera que você faça todo o trabalho “de terceiros” funcionarem harmoniosamente. Resumindo, você nunca alcançará níveis de qualidade Seis Sigma trabalhando com fornecedores três sigma. Um dos principais objetivos com relação aos fornecedores é conseguir níveis de qualidade Seis Sigma com o mínimo de custos, através de projetos que envolvam os fornecedores. A organização responsável pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM – Supply Chain Management) se encarregará de desenvolver o programa Seis Sigma para o fornecedor, que inclui a elaboração do Plano de Implantação Seis Sigma para o Fornecedor, com os seguintes atributos: • • • • • • • •

Políticas para fornecedores Seis Sigma Objetivos e entregas do programa Seis Sigma para fornecedores Plano de comunicação com o fornecedor Programação para implantação, incluindo as fases (por exemplo, implantação mais rápida para os fornecedores mais críticos) Procedimentos que definem a política para contato com o fornecedor, termo de abertura do projeto para o fornecedor, acompanhamento e prestação de contas dos projetos do fornecedor etc. Requisitos e programação de treinamento Métodos de avaliação da eficiência Seis Sigma do fornecedor Integração do programa Seis Sigma para o fornecedor com as atividades internas

SCM recebe orientação do Conselho Executivo Seis Sigma e da empresa Seis Sigma. A empresa Seis Sigma oferece com frequência conhecimentos e outros recursos para a iniciativa Seis Sigma para fornecedores. SCM deveria patrocinar ou copatrocinar os projetos Seis Sigma para fornecedores. Em alguns casos, o SCM liderará os projetos com a equipe do fornecedor atuando como colíde-

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Capítulo Um

res. Em outros, eles ajudarão os Black Belts ou Green Belts que trabalhem em outros projetos onde haja envolvimento de fornecedores. Costuma-se utilizar um patrocínio completo SCM sempre que o foco principal do projeto é o processo ou o produto do fornecedor. Por exemplo, a redução do número de entregas atrasadas de um produto importante. Projetos envolvendo fornecedores, cujo foco principal não seja estes, podem ser copatrocinados pelo SCM. Por exemplo, um projeto para redefinição do processo de preenchimento de pedidos que demande pequenas alterações no formulário online do fornecedor. A assistência do SCM pode se dar de diferentes maneiras, tais como: • Atuar como ligação entre os membros da equipe interna e os fornecedores • Negociar a autoridade para recursos e orçamentos para os projetos Seis Sigma para fornecedores • Realizar estimativas e reportar a economia oriunda dos projetos com o fornecedor • Renegociar termos de contratos • Resolver conflitos • Definir responsabilidades de execução • Agendar visitas com os fornecedores • Definir procedimentos para tratamento das informações proprietárias dos fornecedores • Responder às demandas dos fornecedores para e com o Seis Sigma Além do SCM, outros elementos dentro da sua empresa têm papel importante nas tarefas de e. Geralmente, os Black Belts virão de grupos Seis Sigma, embora algumas grandes empresas dediquem uma equipe de Black Belts para atuar nos projetos SCM em tempo integral. Green Belts geralmente vêm de grupos que patrocinam os projetos relacionados aos fornecedores. Os membros de equipe costumam vir de várias áreas, a exemplo do que acontece em qualquer projeto Seis Sigma. O cliente certamente é quem dará a resposta final nas demandas de projeto e processos, mas a responsabilidade mesmo sobre os processos em si deve permanecer com o fornecedor, que detém e controla seus processos, assumindo responsabilidades e obrigações quanto à garantia. A equipe Seis Sigma deve estar ciente de que apenas o SCM tem a autoridade para fazer solicitações de mudanças oficiais. Isso pode ser embaraçoso caso o Black Belt faça uma sugestão que o fornecedor acredite ser uma solicitação formal de mudança. Devemos concentrar no SCM as novas propostas, alterações de preços, cartas de reclamação etc. do fornecedor, para evitar tais mal-entendidos. O relacionamento com fornecedores é quase sempre extremamente frágil. “Manuseie com cuidado!” seria um bom lema para que toda a equipe Seis Sigma seguisse. Além de aceitar a responsabilidade dos seus processos, os fornecedores devem assumir o papel de liderança das equipes Seis Sigma operando nas suas instalações. Os gestores do fornecedor devem prestar e ao Seis Sigma dentro das suas empresas. Os fornecedores devem concordar em liberar os recursos necessários para que os projetos sejam concluídos com sucesso, incluindo pessoal e verba.

Comunicações e Percepções Projetos Seis Sigma de alto nível utilizando a metodologia DMAIC podem ser definidos para se conseguir aceitação para as mudanças e criar percepções através da comunicação, como segue: (Keller, 2005).

Definir DEFINA o escopo e os objetivos da iniciativa Seis Sigma para mudanças, o que, geralmente, é tarefa da empresa.


Defina os principais grupos de stakeholders que serão afetados pela mudança. Os principais stakeholders são aqueles grupos cujo envolvimento é primordial para o sucesso da iniciativa de mudança, tais como: • • • • • • •

Principais clientes Acionistas e outros proprietários Gerentes seniores Gerentes atuando em níveis intermediários Agentes de mudanças Seis Sigma Funcionários em geral Fornecedores

Defina uma ou mais métricas que possam ser utilizadas para o acompanhamento da cultura da qualidade atual na empresa, as quais são discutidas na seção Medir, em seguida.

Medir Meça a linha de base de aceitação para a iniciativa de mudança entre esses principais grupos de stakeholders, assim como a linha de base da cultura da qualidade. Aceitação pode ser medida de acordo com a seguinte escala (Fórum, 1996), do nível mais baixo para o mais alto: Hostilidade, Divergência, Engajamento, e, Aceitação. Note que o nível desejado de aceitação ultraa o mero e; precisamos de entusiasmo para uma aceitação perfeita. Pesquisas e grupos de trabalho, discutidos em detalhes no Capítulo 2, são frequentemente utilizados para medir a aceitação, assim como as percepções quanto à qualidade. Juran e Gyrna (1993) definem a cultura da qualidade na empresa como as opiniões, crenças, tradições e práticas em torno da qualidade. Embora, algumas vezes, seja difícil quantificar, a cultura de uma empresa gera um efeito profundo na qualidade por ela produzida. Sem a compreensão dos aspectos culturais da qualidade, as melhorias significativas e duradouras nos níveis de qualidade são improváveis. Dois dos principais recursos de avaliação da cultura de uma empresa são os grupos dedicados e os questionários escritos. Essas duas técnicas são discutidas em mais detalhes abaixo. As questões abordadas geralmente envolvem atitudes, percepções e atividades dentro da empresa que impactam na qualidade. Em virtude da natureza sigilosa de uma avaliação cultural, o anonimato é geralmente necessário. Acreditamos que cada empresa deva elaborar suas próprias perguntas. O processo em si de elaboração das perguntas requer cuidados. Um método para reunirmos as perguntas certas que tem produzido resultados favoráveis é conhecido como técnica do incidente-crítico. Ou seja, escolhemos uma pequena amostragem (n=20) do grupo que pretendemos pesquisar e fazemos perguntas tais como: “Quais crenças, tradições e práticas da nossa empresa geram impacto positivo na qualidade?” “Quais crenças, tradições e práticas da nossa empresa geram impacto negativo na qualidade?” As perguntas devem ser realizadas por entrevistadores não tendenciosos e aos entrevistados devemos garantir o anonimato. Embora geralmente seja realizada pessoalmente ou por telefone, há ocasiões em que as respostas são anotadas. A ordem na qual as perguntas são

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Capítulo Um

feitas (impacto positivo ou negativo) devem ser aleatórias para evitar respostas tendenciosas. Os entrevistadores são orientados a não influenciarem os entrevistados de nenhuma forma. É importante que as respostas sejam gravadas fielmente, utilizando as próprias palavras do entrevistado. Os participantes são incentivados a responderem o máximo que puderem; um grupo de 20 pessoas produzirá, em média, de 80 a 100 respostas. As respostas são de grande interesse e geralmente fornecem um elevado número de informações. Além disso, as respostas podem ser agrupadas em categorias, as quais serão examinadas de forma a reunir mais percepções sobre a dimensão da cultura da qualidade da empresa. As respostas e suas categorias podem ser utilizadas no desenvolvimento de itens válidos de pesquisa e para preparar as perguntas destinadas aos grupos de trabalho. O acompanhamento requer poucas pessoas neste estágio – a validação estatística é obtida durante a fase da pesquisa.

Analisar Analise as principais causas da resistência à aceitação, que podem ser questões e resoluções tais como (Forum, 1996; resoluções por Keller, 2005): • Objetivos indefinidos – Objetivos precisam ser claramente comunicados por todos os grupos de stakeholders. • Nenhum benefício pessoal – Objetivos devem ser declarados em termos que ofereçam uma ligação clara com os benefícios pessoais dos stakeholders, tais como diminuição das ocorrências de desavença, ou melhores condições de trabalho. • Soluções pré-determinadas – Quando as equipes recebem a solução sem a chance de analisarem as alternativas, elas provavelmente questionarão o resultado. A principal razão para isso geralmente é a resistência dos gestores ao livre pensamento ou à experimentação da equipe de processos, ou a falta de foco no cliente, como abordado mais a fundo no Capítulo 2. • Falta de comunicação – Análises e resultados devem ser comunicados para todos os grupos de stakeholders. • Muitas prioridades – Equipes precisam estar focadas na obtenção de resultados. • Foco em curto prazo – Objetivos devem oferecer benefícios claros em curto e longo prazos. • Falta de responsabilidade – Patrocinadores de projetos, stakeholders e membros da equipe claramente definidos fornecem responsabilidade. • Desentendimento na definição do cliente – Para o sucesso do projeto, é necessário que os grupos de stakeholders sejam definidos claramente. Isso também pode estar associado às conhecidas disputas entre as várias áreas de uma empresa. • Baixa probabilidade de implementação – O patrocínio e as aprovações formais do projeto fornecem um claro canal de implementação. • Recursos insuficientes – Grupos de stakeholders precisam entender que o projeto possui verba e recursos suficientemente alocados. O treinamento das equipes de projeto é essencial. • Mudança de objetivo ou escopo – Mudanças no escopo ou no objetivo do projeto representam perda em potencial de aceitação. Mudanças devem ser comunicadas de forma correta aos grupos de stakeholders de forma a prevenir essa perda de aceitação.


Melhorar Melhore a aceitação tratando as causas da resistência, tais como as sugeridas nas resoluções citadas acima. A comunicação é o principal método na busca por aceitação e pode ser melhorada eficientemente com o desenvolvimento e gerenciamento de um plano de comunicação Seis Sigma. Uma implementação Seis Sigma bem-sucedida apenas acontecerá se a visão dos gestores e os planos de implementação estiverem claramente entendidos e forem abraçados pelos funcionários, acionistas, clientes e fornecedores. Por envolver uma mudança cultural, Seis Sigma amedronta muitas pessoas e a boa comunicação pode ser o remédio contra o medo: sem ela, os boatos aumentam assustadoramente e o espírito moral diminui. O comprometimento com o Seis Sigma deve ser entendido de forma clara e segura por toda a empresa. Ele não acontece por acaso; ele é o resultado de um planejamento e uma execução cuidadosos. Comunicar a mensagem Seis Sigma é uma tarefa multimídia. A empresa moderna possui variadas tecnologias de comunicação a seu dispor. Tenha em mente que a comunicação é uma faca de dois gumes; certifique-se de que a sua comunicação alcança todos os níveis da empresa. Aqui vemos algumas sugestões para cumprir a missão da comunicação: • Almoço com os funcionários, com pompa e motivo adequados • Item obrigatório na agenda de reuniões da equipe • Newsletters internas, revistas e websites, com links ao website interno Seis Sigma na página inicial • Atualizações Seis Sigma no relatório anual • Atualizações do analista financeiro sobre as metas Seis Sigma anunciadas publicamente • Fóruns de discussão na intranet • Comunicação via correio eletrônico • Pesquisas • Caixas de sugestão • Apresentações em DVD ou vídeo • Transmissões em circuito fechado para executivos, com perguntas e respostas • Fóruns de discussões para todos os funcionários • Pôsteres • Camisetas, mochilas, chaveiros, canecas e outros órios • Pronunciamentos e apresentações • Memorandos • Eventos de reconhecimento • Cartazes no lobby • Cartas Promover a consciência Seis Sigma é, na verdade, uma campanha de marketing interno. Um especialista em marketing – talvez da área de marketing da sua empresa – deverá ser consultado. Se sua empresa é de pequeno porte, um bom livro sobre marketing poderá dar boa orientação [por exemplo, Levinson, etc (1995)].

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Capítulo Um

Para cada grupo de stakeholders, as principais questões incluem: 1. Quem é o principal responsável pela comunicação com esse grupo? 2. Quais são as necessidades de comunicação para esse grupo? Por exemplo, clientes importantes podem precisar saber como Seis Sigma irá beneficiá-los; funcionários podem querer entender o processo para concorrer a uma vaga de agente de mudanças, tal como Black Belt. 3. Quais ferramentas, técnicas e métodos de comunicação serão utilizados (reuniões, newsletters, e-mail, conversas pessoais, websites)? 4. Qual será a frequência da comunicação? Lembre-se, a repetição geralmente é necessária para que nos certifiquemos de que a mensagem foi recebida e compreendida. 5. Quem é o responsável por atender aos requisitos de comunicação? 6. Como mediremos o grau de sucesso? Quem medirá? Os requisitos e as responsabilidades podem ser dispostos como na Tabela 1.4. Grupo

Método

Frequência

Responsabilidade

Liderança Sênior Requisito

• Reuniões do Estratégia de grupo sênior programa, objetivos e plano • Treinamento da liderança sênior de programa de alto nível Métricas/status do desempenho do plano de programa

• Reuniões do grupo sênior

• Pelo menos uma vez por mês • Início do programa

• CEO • Diretor Seis Sigma • Departamento de treinamento

• Pelo menos uma vez por mês

• Diretor Seis Sigma

Gerentes de Nível Intermediário Estratégia do programa, objetivos e plano de programa em nível gerencial

•• Rear regularmente o que foi comentado nas reuniões superiores. • Treinamento gerencial

• Pelo menos mensal para reuniões da equipe; newsletter a cada 2 semanas durante a implementação do programa; conforme necessário dali em diante • Antes da 1ª onda de projetos Seis Sigma

• Liderança Sênior para ar adiante a ata das reuniões de equipe • Comunicação interna via equipe principal para a newsletter da empresa • Departamento de treinamento

Etc para clientes, proprietários, analistas financeiros, agentes de mudanças, mesas de negociação, funcionários afastados, fornecedores ou outro grupo de stakeholder. Tabela 1.4 Plano de Comunicações e Matriz de Requisitos Seis Sigma


Quando a aceitação é comprometida por causa da percepção de falta de e gerencial, é necessária uma ação para aumentar o envolvimento da liderança. O tempo dos gerentes seniores anda escasso para muitas pessoas dentro e fora da empresa. É muito fácil agendar uma reunião semanal para discutir o “Seis Sigma” por uma hora e depois achar que você fez a sua parte. Aliás, transformar uma empresa, grande ou pequena, requer um comprometimento extraordinário do tempo dos líderes seniores, não apenas umas poucas horas por mês para reuniões de atualizações. Uma forma de maximizar o investimento de tempo de um executivo é através do uso de eventos simbólicos, ou histórias, que transmitem a essência do comprometimento gerencial (ou a falta dele) com o esforço pela mudança. Stakeholders repetem e guardam histórias muito melhor do que declarações e normas internas. Por exemplo, há uma história contada por funcionários de uma grande empresa automotiva norte-americana que diz o seguinte: No começo dos anos 1980, a empresa acabava de iniciar seu programa de melhoria da qualidade. Na reunião entre os gerentes seniores e um famoso consultor de qualidade, alguém casualmente mencionou que os níveis de qualidade eram sazonais – a qualidade era pior nos meses de verão. O consultor perguntou por que aquilo acontecia. Eram usados diferentes desenhos? As máquinas eram diferentes? E os fornecedores de matéria-prima? A resposta para todas essas perguntas era “Não”. Um estudo mais apurado revelou que o problema era as férias: quando um funcionário saía de férias, outra pessoa fazia seu trabalho, mas não tão bem. E aquele que cobria as férias também deixava uma vaga, que era preenchida por outra pessoa etc. Descobriu-se que cada pessoa que saía de férias fazia com que seis pessoas realizassem tarefas com as quais não estavam acostumadas. A solução foi dar férias coletivas por duas semanas. Isso reduziu drasticamente o número de pessoas em novas funções e levou os níveis de qualidade durante o verão aos patamares alcançados no resto do ano. Funcionou bem por alguns anos, considerando-se uma recessão na indústria automobilística e excesso de produção. Porém, num determinado verão, o departamento financeiro pediu à diretoria que reconsiderasse a política de férias coletivas. A demanda havia aumentado e a empresa venderia todo automóvel que produzisse. Os contadores alertaram que a interrupção na produção custaria 100 milhões de dólares por dia em perdas com vendas. Quando o VP da divisão de veículos pesados perguntou se algo havia sido feito para combater a causa da perda de qualidade durante o verão, a resposta foi: “Não, nada foi feito”. O presidente perguntou aos funcionários: “Se voltarmos com a política antiga, os níveis de qualidade cairiam como caíram antes?”. “Sim, eles cairiam”, disseram. “Então, nós ficamos com nossa política atual e fechamos a fábrica para férias”, decidiu o presidente. O vice-presidente financeiro contra-argumentou com o presidente: “Eu sei que estamos comprometidos com a qualidade, mas você está seguro de que pretende perder 1,4 bilhões de dólares em vendas em nome da demonstração do nosso comprometimento?” O presidente respondeu: “Frank, não estou fazendo isso para demonstrar nada. Nós quase falimos há alguns anos, porque nossos níveis de qualidade eram inferiores aos nossos concorrentes internacionais. Se encararmos essa situação como uma perda de 1,4 bilhões em curto prazo, estaremos, justamente, com o mesmo pensamento que quase nos arruinou há alguns anos. Estou tomando essa decisão para economizar dinheiro”. Essa história teve um impacto fulminante nos gerentes que a ouviram e se espalhou como rastilho de pólvora por toda a empresa. Ela demonstrava várias coisas ao mesmo tempo: comprometimento com a qualidade por parte da liderança sênior, a política entre as áreas de operações e financeira, como as políticas aparentemente simples podem causar efeitos devastadores, exemplo de como o pensamento em curto prazo causou danos à empresa no ado e como o pensamento em longo prazo funcionou no exemplo específico etc. Essa é uma história que vale mais do que 100 pronunciamentos ou declarações de visão.

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Capítulo Um

Equipe gerencial de alto nível

Patrocinador

Patrocinador Equipe departamental

Agentes de mudanças

Figura 1.11 Os níveis de liderança. De Hutton (1994). Direitos reservados, 1994, por David W Hutton.

Controlar Controle o esforço pela mudança com um plano capaz de manter a aceitação. Profissionais treinados como agentes de mudanças podem ser alocados em posições estratégicas dentro da empresa, como mostra a Figura 1.11. Isso dá condições a eles de ajudarem no desenvolvimento e implementação (incluindo patrocínio) de projetos futuros para melhoria da qualidade. A melhoria de qualidade em qualquer esfera quase sempre envolve diversas áreas e níveis dentro da empresa. Agentes de mudanças ajudam a organizar uma avaliação da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos. As mudanças geralmente são implementadas para reduzir as áreas de fraquezas ou explorar as áreas fortes. A avaliação é parte do processo educativo. Conhecer as forças e fraquezas de alguém é útil no mapeamento do processo por mudanças.

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